《郭台銘成功學》．目錄

《郭台銘成功學》．目錄


台灣企業24強＋出版緣起
自序

第1章 郭台銘致富的十堂課PartⅠ1
郭台銘黑手創業成首富的歷程6
第一堂課：慾望及野心17
第二堂課：學習25
第三堂課：勤於動腦31
第四堂課：看見未來的趨勢34

第2章 郭台銘致富的十堂課PartⅡ45
第五堂課：遠離負面的人與事46
第六堂課：勇於冒險50
第七堂課：努力54
第八堂課：誠信57
第九堂課：面對挫折的能力65
第十堂課：耐心、堅持下去的紀律71

第3章 鴻海成功五要素75
要素一：精準的策略82
要素二：層層節制的組織設計93
要素三：講究執行力的企業文化106
要素四：願景式的領導型態115
要素五：恩威並施的領導技巧124

第4章 鴻海帝國的版圖131
跨越時空比一比：蒙古帝國vs.鴻海集團133
鴻海的地理版圖135 鴻海旋風138 貢獻142
給郭台銘的經營能力打分數154

第5章 鴻海速長的主因：公司併購159
郭台銘對公司併購的態度163
鴻海集團的手機汗國：富士康169
鴻海、偉創力、華碩的數位相機代工戰173
公司併購的執行177
鴻海30年拚台塑的50年182
併購後的整合與管理184

第6章 郭台銘可能的完結篇189
福壽雙全還是晚節不保？191
郭台銘的第二春197
奢侈無度？199
郭台銘的晉商特質200
拒絕成長的誘惑212

附錄 郭台銘佳言錄217
註釋241
參考文獻247

20081223．伍忠賢《郭台銘成功學》，精采片段，網誌試閱

20081223
伍忠賢《郭台銘成功學》
精采片段，網誌試閱

成吉思汗造時勢，時勢造鴻海集團

　　小說家、廣播主持人王文華有個十字原則：「一件事如果不能用十個字來形容，可見你並不是很清楚。」套用這原則，我用一句話來形容成吉思汗與郭台銘。

　　成吉思汗造時勢，時勢造鴻海集團。

　　沒有成吉思汗，就不會有橫掃歐亞的蒙古帝國，因為成吉思汗這位英雄造了時勢，比亞歷山大大帝還大四倍的版圖，也比羅馬人花了四百年才建立的羅馬帝國還大。然而，沒有郭台銘，電子代工業可能就由偉創力、傑普等美國公司領先，而台灣以設計代工（ODM）起家的華碩、明碁（2007年7月更名為佳世達）等也逐漸往這方向邁進。至於緯創、華寶、仁寶、廣達則是只偏一種產品的設計代工公司。

　　戰爭三大要件「天時，地利，人和」，郭台銘恭逢其「時」，適時掌握。正所謂「天命不可違」，「命」就是時代趨勢、潮流，發財機會來時，擋都擋不住。1950年次的郭台銘年齡恰「好」（不太老也不太小），掌握了大、小二個天時。

天時

　　每年9月，鮭魚溯溪產卵，阿拉斯加灰熊隨便撈都撈不完，而且還挑有卵的母鮭魚才吃。時間對了，撈都撈不完；時間錯了，只能嘆「等嘸人」。

　　由表1-8可見，台灣從1945年迄今，共有三波「機會財」，及時介入就能撈到一桶金。

　　1945～1965年間，主要是戰後重建財，百廢待興，做什麼都賺，台泥辜家、塑化的許文龍（奇美集團創辦人）和王永慶（台塑集團創辦人）都是恭逢其時。

　　1966～1989年，國泰、富邦集團蔡家及早佈局，1985年起飆漲的房地產，國泰集團成了全台最大房地產地主。

　　1980年代，台灣工業漸由傳統產業轉型到電子業（又稱科技產業），從業人員俗稱「電子（或科技）新貴」。縱使1996年以來新興科技（網路、軟體、生技、替代能源）也只是科技業中處於導入期的產業罷了。

　　在電子業這個第四次工業革命的鮭魚潮下，只要下場撈，除非滑一跤摔傷或被同業逼退，否則只是撈多撈少的問題。「順風好駛船」，郭台銘的遠見就在1982年由「逆勢而為」的家電零件業，轉進順勢而為的電子業。

地利：立足台灣，力用大陸，全球供貨

　　神木的種子生在懸崖，頂多只能成為蒼松勁柏，無法成為高大挺拔的巨木。同樣的，鴻海在1980年代占了台灣電子代工島、1990年代以後占了大陸世界工廠的地利，這些都是大環境有利於鴻海。要是鴻海在1980年代是家巴西、南非的公司，大概不可能有今天。

　　從PC代工到消費電子代工，台灣勝出的祕訣，是過去三十年一步一腳印打造完整的生產供應鏈，從上游零組件到下游組裝通通都有。

　　2005年5月，美國《商業周刊》的封面故事「Why Taiwan Matters?」（台灣為何重要？）指出由於產品研發配合度高、人力低廉、素質佳，台灣科技業手上盡是全球公司訂單，任何傷及台灣科技業正常營運的突發事件（例如1999年的921地震），都將對全球經濟造成衝擊。

　　文中一位美國科技龍頭公司董事長甚至打趣道：「美國大企業難道不能開發台灣以外的製造來源嗎？這就好像在問：『如果不用中東原油，還有什麼替代品？』就算找到，也肯定會花你一大筆銀子。」

　　時至今日，台灣科技業對重要訂單的掌控度仍是有增無減。就以2007年最熱門的4i產品為例，無論是任天堂電視遊戲機Wii、蘋果手機iPhone、微軟作業系統Vista和網通WiMax晶片，各項零組件幾乎都由台商全程包辦。

　　美國《商業周刊》2007年6月21日公布全球資訊科技一百大企業排行榜，台灣企業入榜家數僅次於美國，會令產業結構相似的南韓公司頗感緊張，《朝鮮日報》甚至還以專欄方式呼籲南韓公司應該留意「台灣模式」。

　　台灣能成為電子代工島的核心能力在於產業鏈完整，鴻海很容易以低成本買到相關零組件，也很容易在本地找到客戶。1978年，鄧小平實施經濟改革政策，台灣在1988年才開放大陸探親。鴻海零時差的赴大陸廣東省深圳市龍華鎮成立龍華工業園區。

　　2003年，日本的趨勢大師大前研一寫了一本書《力用中國》，說明各國公司到大陸設廠，利用大陸廉價勞力、土地來降低成本，把大陸打造成世界工廠。大前研一的書可說是後知後覺，相形之下，郭台銘比大前研一領先了五年，也比台灣大部分電子公司領先進軍大陸十年。

人和才能賺能力財

　　來得早只能占得一席之地，但是要想打下一片天地，則必須有「三兩三」，這就是「能力財」。鴻海有一批幹練的將才，透過極高的執行力，把天時、地利的優勢發揮得淋漓盡致。


成吉思汗一生戎馬，郭台銘年年無休

　　成吉思汗16歲長大成年時，1178年就參加了第一場戰爭以奪回妻子孛兒貼，一直到1227年辭世，一生六十五年中，大約只有四年沒有戰亂，其他時候皆御駕親征，戎馬倥傯，沒什麼享受，一生勤勞工作，甚至餐風露宿。

　　例如1202年（成吉思汗40歲），討平塔塔兒四部的戰爭中，有一批塔塔兒勇士逆襲成吉思汗去盔卸甲，戰馬倒下，成吉思汗只好跟大將博爾朮共騎一馬逃亡，最後才逃脫。在荒野露宿中，沒有營帳，造成成吉思汗疲勞過度，在草澤中昏昏睡去。夜暮降臨，忽然大雪紛飛，博爾朮、木華黎緊貼在雪地中，用雙手張開氈裘當作帳篷，雪深數尺，冷風刺骨。

　　相較之，郭台銘則號稱「一天工作15小時」、「年年無休」，雖然有點誇大，但二十一世紀年過半百以來，還是「一尾活龍」的賣力演出，不得不令人敬佩。

　　郭台銘自認自己沒什麼優點，唯一的優點就是「勤能補拙」。勤能補拙的原因來自於他自認為是個負責任的人，該做到的就要努力達成。人笨沒有關係，重要的是有責任、有智慧的心。現在聰明人太多了，肯負責、有智慧的人卻太少。

　　2007年8月，《商業周刊》刊出一篇考古報導「郭台銘動作慢，老是被罰跑球場」。久富利貿易股份有限公司的董事長曹定一表示，當時郭台銘個頭大、比較胖，動作比較慢，也不夠「軍事化」，因此當其他人可以睡午覺時，郭台銘常是必須一個人舉槍過頭、繞著籃球場跑，要不然就是頂著太陽罰站。

　　「不過，他很『韌』」，上海富都世界發展公司總經理楊嘯如此形容當年的郭台銘，一般人被刁難，私下總是會抱怨班長、排長，但是郭台銘雖然常常被處罰，卻都沒有怨言地去做，做完後就靜靜地坐下來休息。

　　「他情緒智商滿高的，被處罰得很慘，還是會自我解嘲，讓大家一起笑一笑。」曹定一說，當同袍上前安慰被處罰的郭台銘時，他也會笑稱自己是「反正不怕折磨的胖子」。這種實在而且能吃苦的個性，奠定了鴻海從土城小工廠變成大帝國的基礎。

　　1975年創業初期，郭台銘每天早上六點多就出門，下午趕三點半週轉資金，晚上常凌晨一、兩點才回家。有一年過年，郭台銘發完年終獎金後，全身上下僅剩下2,000元。回到家，帶著全家人回父母家吃年夜飯。隔天大年初一，包了1,000元給父母當紅包，初二給太太娘家1,000元紅包。省吃省喝，年初三郭台銘就到公司上班。

　　更令人佩服的是，郭台銘為了爭取跟客戶見上一面，可以在門外淋雨站四小時。鴻海老員工陳一飛回憶道：「我還記得那天是中秋節，郭台銘全身濕著回來，而客戶收了禮物，卻連門都沒讓他進去。」

　　進入二十一世紀，郭台銘早就不用處理例行事務，然而由於家大業大，一堆開創新事業（例如公司併購）、設廠的事該忙，因此一天也只好繼續工作15小時。郭台銘最常抱怨的就是每天時間都不夠用。每天以晨泳揭開序幕的郭台銘，常常在游泳池畔就和一起晨泳的一級主管談起工作來，展開一天緊湊的行程，真可以說一點都不浪費時間。

　　據說，郭台銘一忙起來，常常只喝水，吃秘書準備的水果。有時即使晚上下飛機，也會馬上趕到公司開會，而且一開就是12個小時。

　　自從工作以來，不曾休過三天以上的假，笑稱閒下來就會生病，好像永遠都不知道疲倦，堪稱是個標準的工作狂。郭台銘說：「鴻海靠的就是苦幹、實幹，還有拚命幹。」他認為，當一個人飢餓的時候，頭腦特別清楚。這時，財富對生活節儉的郭台銘已沒有意義，工作是為了滿足美國心理學者馬斯洛的第五個心理需求（自我實現）。郭台銘的說法是：「賺錢，是達到目標的方式。」

　　郭台銘認為所有的一切皆需靠努力而來，不可能不勞而穫。就像他對「榮譽」的看法一樣。2007年10月9日，永齡基金會第二筆捐款給台灣大學，共捐出150億元，記者詢問台大校長李嗣涔：「台大會不會考慮頒發榮譽博士學位給郭台銘？」李嗣涔說：「有可能。」郭台銘卻表示，如台大要頒給他榮譽博士學位，他一定拒絕，因為榮譽是自己創造的。


郭台銘的第二春

　　郭台銘尋找第二春，這是他私人的事，然而，一旦出現「樂不思蜀」，甚至「不愛江山愛美人」的結局，將會造成員工、投資人的重大衝擊。2006年底到2007年第一季，郭台銘的風流韻事躍居影劇版頭條。所幸，郭台銘在2008年結婚了，影劇版也少了許多題材。

I need to be loved

　　1980年代，美國當紅的木匠合唱團，待字閏中的女主唱海倫因巡迴演唱之故，連談戀愛的機會也沒有，因此，她唱的一首歌「I need to be loved」，可說是她感情生活的最佳寫照。同樣的劇情也在郭台銘身上上演。2005年3月，妻子辭世，2006年2月，三弟罹患血癌，他經歷這麼多憾事，依舊努力投入工作，可是，他認為這是不正常的。等到他開始有一些私人時間，就要走回正常的軌道。

　　他是個正常人，人是感情的動物，不是理性的動物，沒有感情，人生就虛無縹緲。他自認必須追求第二段感情，他的媽媽也在催！有醫療小組照顧，他至少可以再活30年，而且他要在2008年退休不是現在才說，是林淑如在世的時候就說，希望好好陪她遊山玩水。

　　他要解決單身這個問題，而且要儘早開始去做，他希望這輩子最後能夠以喜劇收場，於是有了追女友的行動。他相信不管是跟誰在一起，將來她一定很幸福，過去他對林淑如虧欠太多，大家知道他的最愛就是鴻海，沒有時間陪林淑如。所以如果有第二段感情的話，他自認一定會花很多時間陪她。

　　在郭台銘周遭，好友力晶集團董事長黃崇仁娶的是當年影劇紅星于珊，張忠謀也梅開二度，高盛證券亞太區副總董事長（2007年底卸任）宋學仁娶歌星張清芳，不論哥兒們、恩師、合作夥伴的感情世界，都不乏娶影劇明星進門以及追求第二春的例子，從此過著幸福快樂的日子。熟年企業皇帝郭台銘，有為者，亦若是，開始投資拍電影的他更有感而發地表示：「大家愛看悲劇結局，我的故事偏不，一定是喜劇結局。」

　　面對各界的高度關注，從小股東到外資股東、法人分析師，人人關心郭台銘的感情歸宿，唯恐郭台銘陷入戀愛會影響鴻海股價走勢，而郭台銘倒是不忘信心喊話：「長遠來看，今天如果我有個好的感情依靠，對鴻海股價是不是會有幫助？」

驛動的心終於沉澱

　　2008年7月26日，郭台銘迎娶曾馨瑩，11月初，傳出她已懷孕的消息。從2007年4月後，就沒有傳出他的緋聞，婚後，他一副「顧家好男人」的形象。由此來看，郭台銘應該不會醉倒在女人堆中！

拒絕成長的誘惑

　　成吉思汗之孫忽必烈滅南宋（1260年），建立元朝，可說是個雄才大略的皇帝，又因日本不來朝貢，以致大動干戈，兩次對日用兵（1174、1281年），規模之大（約15萬人），僅能用比1944年6月諾曼地登陸小一號來形容。二次皆遭颱風，再加上造艦偷工減料，以致大敗。

　　1286年初，在第三次出征前，忽必烈下詔停止出征，並承認以前的錯誤和本身的弱點。八年間，為了面子征日，所費不貲，耗盡國力，導致元朝九十年短命王朝的原因，跟隋煬帝開鑿運河、遠征高麗如出一轍。這類歷史蠢事一再發生，為的只是擴大版圖的武功。在企業，為成長而成長的目標，常常會像隋煬帝一樣，偌大的國富也撐不住一次豪賭的大賠。

　　2006年6月14日，鴻海股東會中，郭台銘也坦承，鴻海營運正面臨三大挑戰：人才不足、全球工廠整合與事業均衡發展。他還特別強調「鴻海要拒絕成長的誘惑」，因為企業成功不在於做多少對的事，而是取決於少做錯事。減少錯誤決策、避免投機與賭博，才是企業致勝關鍵。

　　郭台銘強調，併購方式是鴻海未來五年成長的動力，目前有太多機會讓他選擇、太多新的投資案等他決定，他擔心錯誤的決定會讓企業受到很大傷害。因為進什麼行業、什麼時候進去、怎麼進去，就是在成長過程中怎麼樣拒絕成長的誘惑，是一件非常難的事情。

　　鴻海近年來業務發展成功，許多外資機構也紛紛透過管道，企圖為鴻海「說媒」，希望促成鴻海和其他知名企業的合併。鴻海發言人丁祈安強調，鴻海評估任何一項合併案，都會回歸事情基本，必須選擇能夠符合客戶需求、強化鴻海核心能力的標的。因為，一家前瞻性企業要能夠懂得抗拒一些「似是而非」的誘惑。因為為了股東及員工的權益，郭台銘一方面得「拒絕成長的誘惑」，一方面又要「每年至少成長三成」（相當一年至少增加500億元營收），所以，下決策時必須非常謹慎。

　　股東會後不到二個月，鴻海接連投出兩支全壘打，跌破不少人的眼鏡。

　　第一次是6月20日宣布，鴻海以282.1億元合併普立爾，跨足數位相機和光電市場。因為他已經在光電產業（即2000至2001年的鳳凰計畫）燙過一次手，因此，對於鴻海是否進軍能源產業，他一直在認真思考中。

　　7月28日，鴻海集團宣布在大陸山西省進軍煤化工業。郭台銘不改「要做就做第一」的霸氣，一口氣簽下18億美元的能源產業投資案，一舉跨入150萬噸甲醇、10萬噸聚甲醛製造廠投資。這也是鴻海首度大手筆切入石化上游能源產業。郭台銘這項大動作，讓投資人大為震撼。

　　郭台銘看過《成長的賭局：看準下一個新成長事業》（天下出版，2006年）一書，本書由曾任職麥肯錫公司資深顧問二十年，英國著名亞許里吉（Ashridge）策略管理中心主任安德魯‧坎貝爾（Andrew Campbell）和羅伯‧帕克（Robert Park）合寫。主張「不要在這山望那山高」，要固守本業，穩穩的賺。

　　《成長的賭局》書中描述：「希臘神話中，伊卡魯斯試圖逃離他被俘虜囚禁的孤島，他和他的父親在雙臂上膠貼羽毛，但飛行沒多久，伊卡魯斯變得愈來愈大膽，試圖要飛得更高。然而太陽強烈的熱度溶解了黏貼羽毛的黏膠，使他墜海而死。」坎貝爾發現，很多企業就像伊卡魯斯。因為每一個行業都有成長的空間，也都有成長的趨勢，但從這波趨勢跳到那波趨勢的時候，什麼行業可以進去，什麼行業不能進去？在成長的過程中，怎麼樣拒絕成長的誘惑，也是非常難的一件事。

電影、私募基金應該不致害事

　　郭台銘想出錢拍電影、私募基金，頂多只能視為他的休閒活動來看，不會花多少錢，縱使有個三長二短，也不會傷到郭台銘的筋脈。我認為郭台銘為了吸引兒子郭守正回到鴻海集團，故意自己花錢給郭守正築一個麥當勞兒童遊戲室的地方，因此才拍電影。

　　2007年，《白銀帝國》殺青，一度傳出2008年上映，但事實上，拍電影無助於拉進跟兒子的距離，因此「花100億元拍一百部電影」的豪情壯志，變成「嘴上說說罷了」！再看看施振榮的智融集團也是蜻蜓點水而已，而且用的還是「別人的錢」。

　　由此來看，郭台銘的私募基金大抵可說如此，縱使全賠，也不會讓郭台銘傷手或腳。縱使併購大權下放到一級事業單位，這些主管看起來比較沒有那種「憨膽」的人，長久的磨練比較容易累積經驗，知道哪些是「爛蘋果」買不得。

誰替郭台銘踩煞車？

　　「貞觀之治」是中國歷史上廣受稱頌的盛世之一，除了時勢造英雄，唐太宗李世民的廣納諫言及知人善任，也是重要基礎，而他「以銅為鏡，正衣冠；以古為鏡，知興替；以人為鏡，知得失」的防過三鏡，更成為傳世名言。

　　朝廷中有御史大夫上奏章防止皇帝出錯，良臣不怕死的原因是「以死諫來留名千古」。但是鴻海內有沒有「流芳百世」的能力、誰願意觸犯龍顏當「烏鴉」呢？

　　郭台銘幾乎沒談到他身邊有哪些良臣（像唐太宗身旁的魏徵，成吉思汗旁的蒙力克老人），那麼誰替郭台銘踩煞車呢？在公司治理的角度，二位獨立董事理論上可以發揮點作用，但是效果可能有限。那麼，郭台銘還聽誰的勸呢？

20081119．感性出發，專業聚焦

20081119

感性出發，專業聚焦

【編者案】五南圖書在11月24日即將上市的新書《傳承－台塑王朝的變與不變》，作者伍忠賢教授在「內文」前，加上一段10月20日他接受年代新聞台「聚焦360度」節目主持人高文音邀請，跟全國觀眾分享個人對王永慶和台塑企業的心得與看法；以下「感性出發，專業聚焦」為現場受訪的文字內容。

............................................................

　　台灣經營之神王永慶於2008年10月15日睡夢中辭世。一代商業巨擘的辭世，雖然是他個人的句點，卻是其親手創辦台塑集團的另一個起點。

　　全國各界從震驚、哀悼到緬懷；王永慶的典範與台塑集團的未來，成為社會大眾談論關心的焦點。本人有幸接受年代新聞台「聚焦360度」節目主持人高文音之邀，與全國觀眾分享個人的心得與看法。



至死方休的企業家精神


　　高問：王永慶15歲時從米店小工做起，17歲時向父親王長庚借了200元開米店，最後更開創了台灣最大集團企業－台塑集團。作為《台塑王朝》一書的作者，你如何看這位企業界的傳奇人物？

　　伍答：王永慶一生有許多值得作為後世楷模的事蹟，如果要我挑一兩頁的話，我會挑「至死方休的創業家精神」。如同成吉思汗死於征西夏的途中，可說是歷史上少見馬革裹屍的皇帝，終其一生為征服全球的理想而奮鬥。

　　王永慶不辭勞苦，以92歲高齡之姿，飛行了18個小時，赴美視察美國台塑集團業務，最主要也是想給美國的員工打氣。

　　我認為他應該早就知道自已天年已盡，但仍千里遠征，很可能是想為後代子孫樹立「做到最後一口氣」的典範。

　　至於對他自己來說，「死在工作上」則是為他人生劃上句點的最完美方式。也就是說，王永慶無論在赴美或在其它地方視察時辭世，應該都比在家中辭世來得更有價值。



王永慶的辭世，象徵著一個時代的結束嗎？


　　高問：王永慶的辭世象徵著那一代企業巨人的結束，他以身作則的精神給予世人的典範，你如何看待這種說法？

　　伍答：台積電董事長張忠謀曾說：「王永慶先生的逝世，標誌著一個時代的結束」。

　　台灣光復前後那一代的企業家有許多「巨人」，王永慶是其中最大的巨人，其他包括2004年辭世的水泥業巨人－台泥公司董事長辜振甫、紙業巨人－永豐餘集團創辦人何傳，而奇美集團創辦人許文龍則是那一代企業家中碩果僅存的一位。



照著制度做，接班人才就會一步一步自動產生


　　高問：王永慶曾說過：「照著制度做，公司接班人才就會一步一步自動產生。」可否請你舉例說明台塑集團對於第二代接班的具體作法。

　　伍答：台塑集團對子女接班的計畫可說是著名的「台塑管理」之外的典範。以五階段接班的第一階段（新生訓練期）來說，可分為兩個小階段。


　　1. 國外留學期：

　　王家所有第二代都是小留學生，從小學（或中學）到大學都在英美唸書，我覺得除了培養外語能力、國際觀外，最重要的是培養獨立的能力。

　　每位子女每周須傳真給王永慶，報告當周重要事項、支出明細，如果是預算外的支出，須事先提出計畫，以專案申請。


　　2. 基層工作期：

　　台塑第二代皆從基層做起，為了避免台灣的幹部巴結少主，所有子女的第一份工作都在美國J-M公司（註：台塑集團旗下，美國最大的塑膠管公司，2005年出售給其子王文祥）。

　　由美國幹部來管，而且少主們不會在該公司晉升，因此美國幹部比較不會給予這些小公主、小王子們特殊待遇，這樣，「從基層做起」的精神才會真正落實。



王文洋還會重回台塑嗎？


　　高問：王文洋1995年的緋聞，撼動接班佈局，你認為王文洋重回台塑集團的可能性有多高？

　　伍答：我覺得王文洋重回接班團隊的機率微乎其微，原因有三。

　　1. 不願認錯2005年王永慶曾說：「如果（王文洋）認錯，還可以考慮（接班）。」然而2006年6月，王氏昆仲從第一線退居第二線時，王永慶說：「我覺得（王文洋）回來是沒有必要的。」此時接班佈局已然成型，木已成舟了。


　　2. 經營能力仍有進步空間

　　高問：王永慶非常重視執行力，你覺得王文洋有乃父幾分真傳？

　　伍答：我認為王文洋還有很大的成長空間，因為王文洋離開台塑後另行成立宏仁集團，但是卻經營得不怎麼好。


　　3. 王永慶賞罰分明

　　高問：王永慶對子女愛恨分明，一如對部屬一般，請問你的看法如何？

　　伍答：我認為該以「賞罰分明」來形容，唯有如此才能把升遷制度精神落實，一如秦孝公起用商鞅變法，法律之前，王子犯法與庶民同罪。以此來說王永慶的領導風格滿偏重法家。



王文祥接班的可能性


　　高問：你認為王文祥進入接班團隊的可能性如何？

　　伍答：我認為王文祥接班的可能性為零，2005年12月20日，王文祥夫婦上＜好消息＞（Good News TV）頻道，接受主持人李晶玉專訪時談到，在2005年時，他已買下美國J-M公司，由這件事來看，可推測王永慶已給王文祥分家的家產了。

　　此外，當年王文祥罹患鼻咽癌，在香港歷經200次化療，經此事件，他對基督教信仰投入更多時間，對家庭也看得更重，人生價值觀更不一樣了！



創意、活動力兼備的王瑞瑜，最有乃父之風！


　　高問：請你談談對王瑞瑜的看法。

　　伍答：我覺得王瑞瑜是兄弟姊妹中最有創意，活動力也最強的。她旗下的長庚生技公司推出化粧、保養品，她能夠把品牌宣傳活動做得有聲有色，到美麗華購物中心設櫃也是大張旗鼓，是台塑集團第二代中較具乃父之風的人。



人存政在，人息政亡？


　　高問：王永慶的辭世，是否他的經營策略跟理念也會隨之消失呢？

　　伍答：在台塑集團第二代身上，應該還會延續王永慶的經營理念，因為全部第二代皆吃過苦，體會過創業唯艱，而且被王永慶耳提面命過。然而，依據歐美家族企業的經驗，一般是從第三、四代就變質了，原因在於這些人沒吃過苦，沒有被創辦人耳濡目染過。



台塑集團的遠慮近憂


　　高問：投資人等關心台塑集團的前景，你怎麼看？

　　伍答：我認為台塑集團如果無法開拓新事業，將會面臨「遠慮近憂」。

　　「近憂」是油價下跌，占台塑集團八成的石化事業營收，盈餘就會進入高原期。高科技事業（主要是DRAM）在2008年將虧損累累。（註：南亞科、華亞科虧損400億元），「遠慮」則是2050年左右，原油耗盡，石化業的空間就很窄了！

20081118．4問伍忠賢，談《基金投資與管理》，創意寫作跨越理論，靠機算計就能直入實務

部落格時報

2008.11.18
4問伍忠賢，談《基金投資與管理》
創意寫作跨越理論，靠機算計就能直入實務
【謝增錦/新店專訪】

　　伍忠賢教授即將在11月24日正式上市的新書《基金投資與管理》，全書16章，50張圖，187個表，共計509頁，由五南圖書出版股份有限公司隆重推出。

　　該書雖為大學教科書，但由於內容精鍊有物，融會理論實務，迭有創意巧思，文字生動，淺顯易懂，輕鬆引導讀者跨越理論籓籬。再加上作者伍忠賢一再強調，憑一只機算計跟該書，毫無財經背景的讀者，都能直入基金實務。

　　該書不僅適合大學在校師生授課研讀，更對投信、銀行、保險等實務界從業人士，以及社會各界的投資人，提供「投資不敗秘技」，值得參考賞閱。

　　以下為記者，在新店市跟伍忠賢教授進行深入訪談的四段內容，以饗讀者。

1.

　　記者問（以下簡稱「問」）：如果請你用「一句話」來介紹這一本書《基金投資與管理》（以下簡稱「本書」），你會怎麼介紹它？

　　伍忠賢答（以下簡稱「答」）：套句教會界朋友的用語，我會用「三I一體」來介紹這本書。「三I」指的就是Introduction（導論，第1~12章）、Information（資訊，第15~16章）、Intelligence（智慧，第13~14章）。

　　「導論」就像第一本書、基金百科、Q&A之類的書，如同入門書，本書集合創意、圖表、架構等優點，讓你「一目了然」。

　　「資訊」好比2007年基金投資、定期定額基金投資的深入報導，恰似工具書，本書詳述銷售管道的聯絡方式、基金排行榜、基金評比，在書中10~11章，我以過去一年（2007年9月到2008年8月）報酬率前三名推薦基金，step by step協助讀者「按圖索驥」。

　　「智慧」則像市面上聖經、寶典、投資策略的高階用書，本書引用投信研究報告、博士論文等實證文獻，提升讀者實務操作「胸有成竹」；詳參表0-1。

2.

　　問：市面上充斥各類基金書籍，不論通俗的企管叢書，還是大專院校的上課教科書，你認為，本書有「那些特點」值得推薦？

　　答：超視有個節目名稱叫「命運好好玩」，而我想盡辦法，用盡腦袋瓜，就是要讓本書深入淺出，簡單明瞭，讓讀者「快易通」，感覺「基金好好玩」，希望讀者「計算機加上本書」就可以一窺基金堂奧。

　　本書之所以快易通，因它有三大特點：作圖作表、獨創公式、生涯分析。

　　第一個特點「作圖作表，物超所值」，本書以投資理論為架構，引領讀者一步一步瞭解共同基金的點點滴滴，並且大量使用圖表，全書共有237個圖表，平均每2頁就有1張圖或1個表，充分發揮「一圖表勝千言」的效果，這好比電腦檔案壓縮技術一樣，一本書的篇幅，卻有二三本書的分量，物超所值。

　　第二特點「獨創公式，看見盈虧」，透過我獨創的資產預期報酬率、預期虧損率為基礎，不但可讓各類基金在圖上分類，一覽無遺，更像化學元素表，可以立即明瞭各共同基金長期應有的報酬率、虧損率。還有藉著我創造的「基金報酬率速算公式」，你使用計算機，就可以在60秒內輕易算出基金報酬率。

　　第三特點「生涯分析，基金配置」，你從圖2-1、表14-3，就可以明白在人生不同生涯階段(when)，該把多少資金(how much)，擺在基金、投資地區、那類資產(where），它是不折不扣的「三合一分析圖」。

3.

　　問：在「自序」中，你以450字的篇幅，描繪頗為自豪的「另類創意」。請問你，可否再以淺顯易懂的話，來分享這個精彩片段？

　　答：這一段自序，其實就是要強調本書「最大的突破點」，就在「跨越理論，賺虧對照，直入實務」十二箴言，其中賺指報酬、虧即風險。

　　就拿圖2-2「依資產大類來分析基金投資屬性」來說，它先幫讀者依不同類別的基金，就能掐指一算，掌握預期報酬率、預期虧損率的投資屬性，長抱或贖回，自有主張。

　　再說表2-2「各類資產應有的報酬率、虧損率比較表」，讀者可從中一瞥不同資產的報酬率、虧損率，進行資產不同組合的配置和計算。

　　又舉表2-4「投資地區股票報酬率、虧損率倍數表」，對分散風險到不同投資地區的判斷與基金組合，十分便利。

　　各位朋友參考以上各種創意圖表，並不需要瞭解貝它係數、標準差、效率前緣…等專有名詞，也不需花時間研讀投資學、財務管理，就可以融會貫通，逕自判讀基金商品，自作基金組合主張。

4.

　　問：本書是你個人基金類的第三本著作，在商品基金上有不少「一針見血」、「開門見山」的見解或說法，可否先行透露，給讀者嚐鮮一下？

　　答：當然可以！我先分享跟商品基金有關的其中三句話。

　　第一、「農產品價格，都是生質柴油惹的禍。」（154頁），它跟一般人或專家學者在意的耕地減少、氣候異常、油價上漲都無關。

　　第二、「原油價格，上限120美元，下限60美元。」（163~164頁）。

　　第三、「黃金價格，上限800美元，下限600美元。」（189~190頁）。

　　至於詳情，敬請參閱本書，或者聽我的專題演講，就可明白其中原委了。

20081117．《基金投資與管理》．目錄

20081117．《基金投資與管理》．目錄

書名　基金投資與管理
作者　伍忠賢
出版　五南出版圖書股份有限公司


目錄

第 1 章 財富管理業務導論 /1
1-1 投資的委外──財富管理時代來臨 /3
1-2 基金的四大功能 /8
1-3 共同基金是米碗糕？ /16
1-4 銀行的財富管理業務 /21
1-5 全權委託 /24
1-6 私募股權基金 /29
1-7 財富管理市場的大戶 /33

第 2 章 基金的投資屬性 /41
2-1 共同基金發展簡史 /43
2-2 投資人的需求與基金的分類──依資產的投資屬性來分類 /46
2-3 基金的相關性質 /58
2-4 基金相關費用（Part Ⅰ） /66
2-5 基金相關費用（PartⅡ）投信收的管理費、轉換費和贖回費 /74
2-6 基金報酬率 /82

第 3 章 基金的投資方式 /91
3-1 基金的投資方式 /93
3-2 「由下」投資策略的基金兼論價值型基金 /99
3-3 多元基金經理的操盤方式──以美國羅素集團旗下基金為例/104
3-4 電腦管理的基金導論 /109
3-5 電腦管理的基金的目標──一定賺的「絕對報酬」型基金/120
3-6 德盛安聯投信多元計量平衡型基金 /123

第 4 章 固定收益證券基金 /131
4-1 固定收益證券基金快易通──兼論匯率預測 /133
4-2 台灣的固定收益證券基金 /143
4-3 海外債券基金導論──兼介紹富蘭克林坦伯頓全球債券基金 /147
4-4 美國債券基金導論 /150
4-5 美國資產證券化債券基金 /152
4-6 海外結構化債券基金──兼論轉換債模組基金 /164
4-7 高收益債券基金（PartⅠ）：全球與美國 /167
4-8 高收益債券基金（PartⅡ）：新興市場 /170

第 5 章 商品基金（PartⅠ）──兼論農產品基金 /173
5-1 商品基金 /176
5-2 農產品基金 /185
5-3 能源基金 /194
5-4 綠能基金──兼論社會責任、氣候（抗暖化）與水基金 /204
5-5 礦業基金──兼論美林世礦基金、澳洲基金 /213

第 6 章 商品基金（PartⅡ）──黃金、房地產基金 /223
6-1 黃金基金 /226
6-2 藝術品基金 /235
6-3 房地產基金（PartⅠ）──導論 /241
6-4 房地產基金（PartⅡ）──海外 /254
6-5 房地產基金（Part Ⅲ）──台灣 /264

第 7 章 股票基金（PartⅠ）──導論與收益型股票基金 /273
7-1 股票基金的分類 /275
7-2 收益型股票基金兼論美加的收益型信託 /285
7-3 發「人口財」的基金導論──以德盛安聯的全球人口趨勢基金為列 /292
7-4 人口趨勢概念基金專論──基礎建設、公用事業、水基金/299
7-5 社會責任基金道德基金、宗教基金 /309

第 8 章 股票基金（Part Ⅱ）──指數型基金 /313
8-1 風險分散型股票基金 /315
8-2 証交所指數型基金導論 /320
8-3 指數型基金的發行與套利 /327
8-4 台灣的指數型基金──兼論寶來卓越50指數型基金 /335
8-5 海外指數型基金的組合基金 /345

第 9 章 股票基金（Part Ⅲ）─成長與積極成長型基金 /349
9-1 成長型股票基金導論 /351
9-2 特殊情況基金 /351
9-3 不道德基金 /355
9-4 精品基金 /356
9-5 積極成長型股票基金導論 /366
9-6 中小型基金 /369
9-7 店頭基金 /374
9-8 科技基金Part Ⅰ：3C產業 /375
9-9 科技基金Part Ⅱ：新興科技產業 /376

第 10 章 海外基金PartⅠ──全球、區域基金 /381
10-1 全球基金 /383
10-2 資金流向──水能載舟，水能覆舟 /397
10-3 區域基金──以新興市場為主 /399
10-4 歐非中東 /413
10-5 亞洲基金──兼論新興亞洲 /421
10-6 拉丁美洲基金 /430

第 11 章 海外基金（PartⅡ）──國家基金 /437
11-1 國家基金 /439
11-2 美國基金 /443
11-3 日本基金 /446
11-4 大陸基金──兼論大陸股市泡沫化 /450
11-5 大陸基金的替代品──香港基金與台灣的中概股基金 /462
11-6 印度基金 /475
11-7 巴西基金 /486
11-8 俄羅斯基金 /490

第 12 章 合成資產基金 /496
12-1 保本基金 /498
12-2 平衡型基金PartⅠ：防禦型 /504
12-3 平衡型基金PartⅡ：攻擊型 /513
12-4 組合基金PartⅠ：台灣 /516
12-5 組合基金PartⅡ：海外─以匯豐全球趨勢基金為例 /520

第 13 章 衍生性商品基金（對沖或避險基金） /527
13-1 衍生性商品基金 /529
13-2 衍生性商品基金的發展沿革與政府金融監理 /534
13-3 衍生性商品基金操作策略與8種分類 /543
13-4 衍生性金融商品基金指數與組合基金 /554
13-5 認股權證與期貨基金 /558

第 14 章 人生各階段的基金投資 /561
14-1 不同投資目標的投資決策 /563
14-2 人生各階段的適配投資屬性 /567
14-3 X世代的基金投資──18迄35歲，想賺大錢又不怕賠的人 /574
14-4 中年人的基金投資──36～55歲，想賺又只能小賠的投資人 /576
14-5 生命週期基金──20～55歲的套裝基金 /581

第 15 章 基金投資 /587
15-1 基金組合原理 /589
15-2 適才適所，皆大歡喜 /593
15-3 定期定額投資 /596
15-4 單筆投資 /605
15-5 停損 /607
15-6 停利 /610

第 16 章 如何挑選基金 /615
16-1 挑投信PartⅠ /617
16-2 投信的硬功夫──挑投信PartⅠ /627
16-3 投信如何賣基金 /632
16-4 挑基金經理 /638
16-5 基金的績效評比 /646
16-6 基金獎 /650
16-7 挑基金的幾個錯誤觀念 /652
16-8 挑基金 /659

20081018．王永慶傳奇書市熱賣，詢問度超高

20081018
TVBS
王永慶傳奇書市熱賣，詢問度超高
2008-10-18 18:35:05柯鳳儀

　　台塑創辦人王永慶過世，他的經營傳奇也在書市造成熱賣。之前一間書店一個星期賣10到15本的王永慶書籍，現在一天就能賣出3本，高雄有不少書店計畫成立王永慶圖書專區，也有書店舉辦促銷活動，特價搶商機。

　　王永慶過世，他的經營傳奇成了書店的搶手貨，就算已經看過一遍，在他過世後，這位先生還是選擇站在書店，再拜讀一次。書店讀者吳先生：「把重點看一下，有很多精髓的地方，值得年輕人來學習。」

　　其實像他一樣的人還不少，自從王永慶離開人間，不少書店裡跟王永慶相關的書籍，詢問度就超高。書店業者陳倍莉：「他過世後，詢問度超高，大概是以前1倍。」

　　銷量增加，各家書店感受明顯，以往一間店一周可以賣出10到15本的王永慶相關書籍，他過世後，一天就有3本的銷量，有書店目前正在準備，把王永慶曾授權出版的6本書籍，規劃成王永慶圖書專區，方便民眾選購，也有書店舉辦促銷，特價79折，除了讓更多讀者透過文字，分享經營之神的人生奮鬥史，也趁機賺滿荷包搶商機。

20080918．伍忠賢新書《企業併購理論與實務》，革命性寫作方式，引領企管風騷

部落格時報
2008.09.18
伍忠賢新書《企業併購理論與實務》
革命性寫作方式，引領企管風騷
【謝增錦/台北報導】


　　伍忠賢教授在新陸書局出版的新書《企業併購理論與實務》，將於9月23日上市，該書以「宏碁以234億元收購美國捷威」的結構式個案貫穿全書，革命性寫作方式，顛覆教科書「理論為主，實例為附」的傳統基調，引領企管風騷，讓教科書與實務零距離，使畢業生進入職場就能上手，提升業界經營管理能力。

　　負責該書主編蘇逸華表示，該書雖為伍忠賢老師的第二版，跟第一版「理論為主，實例為附」的傳統寫法，截然不同，全部內容作大篇幅的增刪，宛如新書。作者在第一章即以45頁、4萬字的篇幅，撰寫2007年8月宏碁以234億元收購美國捷威的個案，帶領讀者浸泡在實務個案之中，讀者即使「沒吃過豬肉」，也能「看過豬走路」，讓實務與理論零距離。

　　作為第一位讀者的蘇逸華指出，企業併購最怕遇到「郎有情，妹無意」的非合意情形，伍忠賢在該書第13章第1節，以1萬字結構事寫作方式，披露2007年國巨跟大毅科技的股權爭奪戰，帶領讀者進入併購的另一實戰情境，宛如電影情節。

　　蘇逸華曾經比較該書與坊間企業併購之差別，她面帶興奮的神情強調，伍老師融會併購的理論與實務經驗，自行發明併購量表，使併購表格化，易於操作，讓她非常敬佩。蘇逸華表示，作者在第7章第2節提出「公司併購後經營成敗機率量表」，第3節以宏碁收購捷威實例來印證，宏碁董事自評74分，外部專家評分53分。

　　據悉，該書為伍忠賢第23本大專教科書，也是他第49本著作。

20080326．伍忠賢《億到兆的管理》二版，業已1月隆重上市

部落格時報2008.03.26
伍忠賢《億到兆的管理－－鴻海7M鐵則》二版業已1月隆重上市
【謝增錦/台北報導】


右圖：
《億到兆的管理－－鴻海7M鐵則》二版封面，盧盈良設計，五南圖書公司提供。



　　伍忠賢博士《億到兆的管理－－鴻海7M鐵則》（以下簡稱本書）初版1刷自200年9月上市以來，頗受好評，企業界主管主動推介，成為一般公司讀書會討論的焦點話題，讀者諸君想透過該書深入探索鴻海集團在公司7M管理，如研發管理、智財權、生產管理、行銷管理、資訊管理、人資管理、財務管理等領域的特色。

　　據負責「 台灣企業24強+系列」的主編張毓芬表示，伍忠賢教授是一位在企管及資訊隨時升級的專業作家，本書已於2008年1月二版，在版權頁雖註明初版第5刷，但內容增訂更新頗多，比如第一章電子代工的楚漢相爭－－偉創力鬥鴻海，作者對鴻海競爭對手偉創力的用心描繪，在二版跟鴻海一樣，作等質的成長曲線分析，如表1-1兩家公司的優劣勢比較，讓讀者一次看個夠，提綱挈領，優劣立判，掌握全局 。

　　張毓芬強調，作者在前後版內容的精進與突破，編輯最清楚；而伍忠賢教授在本書二版的內容更新上，有「柳暗花明」的豁然開朗，藉著偉創力經營佈局的描述，突顯鴻海集團在企業商戰的肉博拼鬥，值得讀者細細玩味。

　　此外，執編吳靜芳也特別指出，為昭告讀者大眾本書二版上市，邀請美術設計盧盈良跨刀相助，全新設計，封面以郭台銘相片去背處理，相片背景底色由藍轉白，書名底色也由藍換紅，紅色應該就是鴻海的吉祥色；這回封面「清爽明快」許多，看過一版、二版封面的人都說「有型有樣」。

奇美的幸福經營學．第一章．為什麼要了解許文龍？

為什麼要了解許文龍？


　　讀偉人傳，多少會給人「有為者，亦若是」、「見賢思齊」的作用，以《第五項修練》（1992）一書聞名的管理大師彼得‧聖吉，在《天下雜誌》2004年10月的專訪中強調：「你可以定下你的志向，但我不覺得你能夠因模仿某家公司而創造出偉大企業。

　　我覺得，鼓舞（inspiration）的真義與被鼓舞成為另外一個人是不同的。因為在一個學習的過程，觀察另外一個人的成功，能幫助確認你個人的形象與對未來可能性的視野，但你的視野最終屬於你自己的，而不是別人的。從那一點開始，你從模仿他人，轉為創新。」（摘自《天下雜誌》，2004年10月25日，第219頁）

　　台灣最大出版集團城邦集團執行長（2007年3月，調升為副董事長）、2007年暢銷書《自慢》的作者何飛鵬，在一篇「對不在方法，對在人」的文章中，針對「榜樣學習」有一段建議：「如果要學習別人的成功經驗，關鍵不在學習其成功的方法，而在學習『人』，學習成功者的態度、思維、特質、風度、氣量，這些才是成功的核心，也是成功方法背後的潛在要素。不要陷入一般人只會學習成功的方法，本末倒置，以致於複製、學習都不易成功，但卻永遠在追求成功方法的更新，忘記一切要從自我檢視、探索開始。」（《商業周刊》，2006年3月6日，第16頁）



99.9%的企業相關書只是外行看熱鬧

　　十四到十九世紀，人類模仿鳥類飛行失敗的原因在於科學不發達，不了解空氣動力學，無法知曉飛行的原理。

　　同樣的，坊間很多書告訴讀者，有一家成功的公司採取了一些動作，所以要成功就要模仿這家公司的動作，這種說法如同以為裝了翅膀就會飛一樣：只知其然，不知其所以然。

　　台灣大學國際企業系教授、著名策略管理學者湯明哲認為，最困難的是，策略不是單一的動作，而是由一系列環環相扣的策略性活動所支撐，這一系列活動構成複雜的策略行動系統（strategy activity system），要模仿就要有系統的觀念，要全盤模仿，否則掛一漏萬，畫虎不成反類犬。例如有公司認為台塑的成功是其資訊系統，以為有資訊系統就能成功，忽略台塑設計資訊系統背後的管理邏輯和企業文化。（《天下雜誌》，2007年3月14日，第178頁）



聯合航空畫虎不成反類犬

　　1994年，美國聯合航空公司要在加州市場跟西南航空公司競爭時，聯合航空決定要把西南航空這個成功的對手當作標竿，因此模仿起西南航空的一些知名做法，包括空服員穿著休閒式的制服、公司只飛波音七三七型的飛機、飛機上不供應餐點等。

　　結果，西南航空在加州的市場占有率不減反增，聯合航空的模仿策略最後以失敗收場。為什麼一家公司努力向標竿企業看齊，卻得不到標竿企業的好成績？

　　美國史丹福大學菲佛（Jeffrey Pfeffer）和沙頓（Robert I. Sutton）兩位教授，在2006年3月出版的“Hard Facts”書中，指出標竿企業的某項成功做法，常會吸引其他公司競相學習，但是，這些公司往往只模仿了最容易看見的部分，卻沒有深究這些措施之所以成功的背後原因，以及如何才能成功地把該做法移植到自己的公司，結果只是盲目模仿表象而已。

　　在聯合航空的例子中，公司最後之所以失敗，就是掉入了標竿學習的迷思。西南航空成功的基礎在於獨特的企業文化和管理哲學（詳見第四章之說明），例如西南航空一向把員工擺在第一位，縱使2001年911事件之後，業界一片悽風慘雨，西南航空從頭到尾沒有裁掉任何一名員工。重要的是西南航空如何對待員工，而不是員工穿了什麼樣的制服。

　　作者引用聯合航空一名主管的看法，來說明這個觀念：「在標竿學習中，我們一直學錯了事情，我們需要模仿的不是別人如何做，而是別人如何思考。」



本書「內行看門道」

　　我本身是企管博士，再加上表0-1的四項核心能力，因此能「庖丁解牛」地讓你能登堂入室，一窺堂奧，而不至於瞎子摸象。

　　美中不足的是，由於必須採取管理學（尤其是策略管理）中的分析方法做為架構，來分析奇美、許文龍的做法，其中全球策略管理大師麥克‧波特（Michael E. Porter）所說，一家公司如何把多種能力組合成（價值鏈上）活動系統（activity system），創造出其他公司難以模仿的競爭優勢，如此才可長可久。本書一一把奇美四個轉型期，又劃分為三個階段，照表操課破解其成功之道。




壹、許文龍致富的十堂課 ──以《富爸爸窮爸爸》十原則為架構


　　許文龍以高工畢業、白手起家，能成為台灣巨富，背後有許多因素的配合，才能成就他的地位；在鴻海集團董事長郭台銘（詳見拙著《鴻海藍圖》第一章）、台塑集團創辦人王永慶身上（詳見拙著《台塑王朝》第一章第三節）也是一樣。

　　在本節中，我們套用《富爸爸窮爸爸》（高寶出版，2001年）一書，把十大原則（表1-1中第一欄）依管理三大活動（表中第二欄）重新排序，一一說明許文龍如何照表操課（表中第三欄），才能像日本影集「搶救貧窮大作戰」中，由窮兒子變成富爸爸。以2005年來說，許文龍名列美國財經雜誌《富比士》（Forbes）亞洲版台、港、澳三地四十大富豪排行榜，以13億美元的身價，居總排行榜第26。

　　表1-1中「原則、誠信」，在本章之貳以一節篇幅專門討論；「原則六　勇於冒險」，在第二章之壹以一節篇幅詳細說明，其餘在本節中說明。



許文龍小檔案
‧出生：1928年2月25日
‧學歷：台南農工化學科（1945年）
‧現職：奇美集團一線公司（奇美實業、奇美電）董事，奇美文化基金會、奇美醫院董事長
‧興趣：音樂、藝術
‧兒子：許家彰；還有女兒

表1-1　許文龍成功的十大因素：以《富爸爸窮爸爸》一書為基礎



原則一：欲望及野心

有個窮爸爸，所以想賺大錢

　　像《富爸爸窮爸爸》這類書都強調，如果想成為有錢人，第一步就是要有想賺大錢的強烈動機。像台灣巨富之一台塑集團創辦人王永慶，生長在台北縣新店市直潭，小學畢業後，在艱苦的種茶生活中，立下出外闖天下的志願。15歲赴嘉義市的米店當小工，離家沒有感傷，只有滿心歡喜。王永慶多次表示，離開直潭的信念，深深支配他一生的處事態度。

　　同樣的故事也在許文龍身上上演，1933年歲末尾牙，許文龍的爸爸許樹河失業，之後便成為「怯志工作者」，一家十二口（十個小孩，許文龍排行第8）生活陷入困頓中。

　　許文龍一家住在當時有台南市貧民區之稱的神農街，有一座大倉庫，隔成二、三十戶，每戶僅七、八坪大，全家就擠在一個房間內，只有一條棉被，木板隔間之上，掛了一顆五燭光的電燈泡，是跟隔壁共用的。

　　許文龍就在這樣貧窮的環境，看著父親「既失業又失志」的黯淡氣氛，讀書對他來說是次要的，在期盼趕快長大賺錢養家的心情下長大。



原則二：策略雄心

　　許文龍有一次在公司的運動會中，向員工致詞：「你們等一下要賽跑，而我也一直在賽跑，我有下列四大目標要跑。

1.我希望能替公司的利潤跑出第一，好讓股東分享。
2.我希望能替員工的福利跑出第一。
3.幫公司的客戶跑出第一。
4.對社會上，我們要以『納稅』表現第一。」

　　事後，許文龍更補充強調，「第一」不是最重要，上述四者均衡兼顧，偏一不可，才是最重要。

　　奇美一廠前矗立的勝利女神，象徵了引領奇美躍上世界的決心。



原則三：勤於動腦

　　奇美集團之所以有今天的規模，絕非偶然，許文龍的腦筋永遠不停地在動，因為他常說：「經營是適應環境的活動，一個不能適環境變化的經營者，最後終將為環境所淘汰。」

　　奇美集團從1950年的小店面奇美行做起，小本經營，慢慢存到第一桶金，跨入製造業（1953年奇美塑膠廠），1959年起再歷經四次轉型；前三次都在石化業，主體是奇美實業（簡稱奇美），第四次進軍高科技業，主體是奇美電子。

　　經過時間焠煉，集團仍蒸蒸日上，背後的精神便是「與時俱進」。



原則四：看見未來的趨勢

　　包熙迪（Larry Bossidy）和夏藍（Ram Charan）合著《應變──用對策略做對事》（天下文化出版，2004年11月），強調經營者、管理者可以透過下列步驟，提高洞察趨勢的能力，進而才能及早擬定正確策略。我們依書中的架構來分析奇美集團是怎樣「平地起高樓」的。


　　培養敏感度的六大步驟


　　經營者應該經常自問以下六個問題：
1.這個世界現在發生了什麼事？
2.這些事對其他人有何意義？
3.這些事對我們來說有何意義？
4.如果想看到我們希望的結果出現，哪些事必須先發生？
5.要讓那些事發生，我們必須扮演何種角色？
6.下一步我們該做什麼？


（一）這個世界發生了什麼事？

　　許文龍記得，母親認為商情很重要，人不能跟社會脫節，因此儘管當時家裡貧窮，她仍每天想盡辦法，替失業在家的丈夫買一份報紙回來。

　　許文龍對於商情的蒐集向來很重視，這是早期奇美跟金龍記商號（謝水龍的店名）角逐壓克力市場，致勝的原因之一。他透過各種管道蒐集商情，把金龍記的產銷情形瞭若指掌，最後採取拖垮的模式，把金龍記一舉擊敗。

　　為了掌握國外的商情，奇美於1994年6月1日，在日本東京設立事務所，聘請三菱孟山都的有森豐為所長，專門蒐集有關技術和業務方面的資訊，尤其是日本公司的原料商情，充分掌握原材料的供應無缺及國際市場上的價格波動。

　　此外，搜尋日本技術人才也是東京事務所的功能。像1980年7月，奇美利用東京事務所，在日本聘請原遵司為技術顧問，開發高橡膠含量ABS的製程，同時導入AS生產技術後，問題才有了解決的頭緒。

　　許文龍重視商情，卻不拘泥於「形式」。商情的來源很多，但不可拘泥於「事務所」的形式。當1980年代，交通和通訊快速且方便之時，許文龍查覺各國的事務所功能有限，但成本卻很高，一聲令下，結束全球各地（紐約、新加波、香港、東京）、甚至國內（台北、台中、高雄）的事務所，連業務員、倉庫等也收編。


（二）這些事對我們有什麼意義──順勢而為賺最多

　　時勢造英雄，巨富往往是時代潮流的產物，以鳥瞰角度就容易綜覽大時代背景。由表1-2可見，1945年台灣光復以來，台灣（甚至全球）發財機會可分為三階段。

第一階段：戰後重建財

　　第一時期戰後重建、嬰兒潮，而賺到第一桶金（詳見本章之參）和壯大（詳見第六章）。
第二階級：賺股票、房地產橫財奇美集團專注本業，因此在房地產、股市的小幅獲利都是「無心插柳柳成蔭」的結果。


1. 股票最少賺36億元

　　1979年11月，保利受邀出資1億元，設立台灣苯乙烯公司（即台苯，股票代號1310）。1989年10月，奇美開始逢高出售台苯股票，1990 年1月，台股崩盤，4月，奇美出清台苯股票，共獲得37億元，索性把銀行貸款還光了，無債一身輕。11年賺36倍以上，連許文龍都自嘆一輩子不玩股票，可是靠股票賺的錢都比本業多。


2. 房地產獲利掛在帳上
　　
　　奇美把工廠設在台南市市郊（1959年7月，鹽埕廠），甚至郊區，當初只是貪圖地價便宜，空地多，以後擴廠空間大，沒想到隨著都市的發展，未實現土地利益很大。

　　土地利益也有救窮效果，1968年1月，奇美關係人企業保利化學成立，買地設廠。1974年，保利虧損3,400萬元，占資本額35%。為了改善資金結構（其他書稱為資本結構），1976年以資產重估增值來彌補1974年的損失。唯有土地資產才能拿來重估，因此可見奇美集團直接沾到房市狂飆的好處。


第三階段：電子新貴

　　奇美集團介入電子業可說慢半拍（詳見第二章之參），1998年8月才進軍液晶（TFF-LCD）面板，因此沒賺到電子業導入期的暴利和成長期的大利，只賺到成熟期的正常利潤。

　　2000至2007年，奇美電盈餘合計756億元。

　　不過，來得晚總比不到好，2003年，奇美電盈餘71.5億元，首次超過母公司奇美；2007年，奇美電盈餘368.5億元，股價最高時曾達48元，市值3,383億元，可說是奇美電最輝煌的一年，2008年可望續創佳績（500億元）。

　　從2005年起，奇美集團可說鍍金，成了電子新貴。

表1-2　台灣三大發財潮中奇美集團碰到兩次



‧第一次轉型的副總

　　1962年，奇美公司已經打下「壓克力」的天下，扎穩了事業根基，許文龍開始又縱身凌空，如隼鷹般四處巡視，他在尋找下一個目標，第一眼就看上化粧合板（包括奇麗板和美化板）。奇美先推出自有品牌的化粧合板，稱為「奇麗板」，它是合板貼上化粧紙，然後再上一層不飽和酯聚酯，化粧紙的花紋、圖案美麗繽紛，在1960年代是台灣家具與裝潢界的重要用品。

　　它跟壓克力相同的是都屬建材用品，建材商場的相同性吸引了許文龍。


（三）預測能力

　　許文龍是一位很有預測能力的高手，在「大事」方面的預言，一向很準，舉一例說明。

　　1972年10月，許文龍預測石油危機可能會發生，因此跟供貨公司簽訂長期購料合約。1973年2月，第一次石油危機發生，石化原料大漲，甚至有錢也買不到貨。許文龍在四個月前的先見之明，讓奇美買到便宜貨，而產品售價又水漲船高，自然大賺一把。


（四）畫蛇添足的說法

　　可口可樂公司創辦人坎德勒（Asa Cander）是位藥劑師，參加過美國南北戰爭，經年為槍傷後遺症所苦，因此自治加了鴉片的止痛藥，自用加銷售，從藥品意外成為流行飲料。

　　美國企管專家塞欽可瑞和梅玆可在《從種子看見大樹──用賞識力預見成功》（天下雜誌，2006年11月）一書中，以可口可樂為例，認為坎德勒具有賞識力（appreciative intelligence），也就是看出別人看不到的未來性。而這也正是現今最成功的人都擁有的一種能力，從現在看到未來，規劃出一連串的行動，實踐看到的潛在商機，創造成功。

　　他們認為賞識力有下列三項要素。
‧重新架構。
‧對正面價值的肯定。
‧從現在看到未來如何開展。


（五）許文龍的賞識力

　　1974年，保利化學跨入ABS的生產時，許文龍向股東們預言：奇美的前景有朝一日會是世界最大的工廠！

　　1980年代，他就預言，奇美會打敗日本的ABS公司。原因是日本人喜歡以協商式議定價錢，他相信這種違反自由競爭原理的價格策略，一定會被淘汰出局。

　　真正重點是，美日ABS公司都把ABS視為特殊工程塑膠，因此去衝「少量多樣的訂單」，也就是採取差異化策略或差異集中策略。

　　許文龍看出ABS的廣泛用途（詳見第八章之貳），即把ABS視為泛用工程塑膠，因此花大錢以突破降低成本的製程技術。1980年7月，在日籍顧問原遵司的協助下，保利化學在製程方面做到了，以低價策略大力拓展ABS的用途，打開了廣大市場。1990年3月起，產能50萬噸，躍居全球第一，詳見表1-3。

　　美日公司的失利在於格局太小，即小看了ABS的用途範圍。
表1-3　許文龍的賞識力：以ABS為例


原則五：遠離負面的人與事

　　快要溺斃的人為了活命，看到什麼東西都會死命去抓，有時反倒把救援的人一起拉下水了。負面的人與事就跟溺水的人一樣，會消耗人（包括公司）前進的鬥志和動能；反之，親近正面的人事，則可以分享很多商機。

　　2000年3月20日，台灣舉辦總統大選，許文龍公開表態支持民進黨籍的總統候選人陳水扁，且在陳就任後，獲聘為總統府資政。

　　由於大陸認為民進黨有台獨色彩，因此對民進黨不假辭色。許文龍被大陸政府掛上親綠企業家榜首（其他還包括長榮集團的張榮發、大陸工程的殷琪），許文龍因此無法赴大陸考察。奇美後續在江蘇省鎮江的擴廠、奇美電的登陸，也都遭到拒絕。

　　2004年3月20日，總統選舉投票，陳水扁競選連任。5月，許文龍遭大陸政府點名為不受歡迎的台獨企業家之後，2005年3月25日，許文龍宣佈退休，辭去奇美集團唯二的一級公司（奇美、奇美電）董事長職位，並且辭去總統府資政一職，陳水扁一直沒有接受。

　　這個例子可說是「原則五：遠離負面的人與事」最大的事證，城邦集團副董事長何飛鵬，在《商業周刊》的文章中，有下列評論：「就前進大陸來說，許文龍個人認同日本，不認同大陸，但奇美公司仍然選擇投資大陸，這是個人意志跟公司行為的衝突。或許應該這樣說：過去這幾年來，許文龍綠色台商的立場與言論，是許文龍縱容個人意志的『快意恩仇』，完全不顧公司發展的為難，奇美集團默默承受了一切的痛苦與責難！

　　從許文龍發表了一篇認同『中』的石破天驚的談話以來，現在許文龍終於還給奇美公司一個公道，不再以個人意志『強姦』組織的意志，或者是不再做出傷害企業永續發展的行為。」（《商業周刊》，2005年5月16日，第12頁）



原則六：勇於冒險

　　許文龍認為，公司經營者要站在巨人的肩膀看清未來下決策，不要站在矮人的身上下決策，那只有今年和明年的決策，沒有長期的決策，見近利而無遠謀。

　　表1-4中兩個例子就是許文龍不畏景氣低迷，勇敢投資的案例。
表1-4　奇美與保利勇於擴廠的情況

　　1976年11月，花2,000萬元購買兩套連續性HIPS生產設備。 1975年5月，景氣復甦，三廠派上用途。7月，奇美採取擴大平衡政策，低價搶市場。
1.保利在HIPS市占居前。
2.繼續開發ABS的信心（註：1976年7月，ABS投產）。



原則七：努力
泰山不避土壤，故能成其大


　　1959年3月，許文龍到日本，想向三菱縲縈（Rayon）公司學習做壓克力的技術。他準備了10萬元（在當時可以賣下台南市西門鬧區的一間房子），他做了最壞的打算，要是「取經」不成，最差就當成跑單幫，賺筆外快。

　　在東京住的40天中，除了公務外，其他時間，他去日本的百貨大盤商遛躂，並向他們採購「過季」的領帶、襪子，他深知流行的潮熱在日本雖過時，但在台灣還可以時髦，再加上是舶來品，帶回台灣一定可以賣個好價錢，領帶以一條近一元的價格大量採購，日商還很高興他替他們清倉。

　　他一口氣帶回了八大箱行李，回台了賣了20萬元，即有10萬元的利潤。

　　1959年9月24日，奇美成立，資本額200萬元，其中有30萬元是技術股和機器，以170萬元要生產產品，還要供經銷商打通路，其難度相當高，許文龍為了全力衝刺，以工廠為家，住在工廠旁以竹子和泥漿搭成的簡陋房子，在一次颱風中，整面牆倒了，壓得他和一床棉被全是泥漿。



原則八：誠信
　　由於篇幅太長，於第二節專門介紹。



原則九：面對挫折的能力

　　許文龍說：「我的學歷不高，小學時成績不好，連續考台南一中三次都沒考上，當時感到很沮喪，還挨了父母罵，但後來找出一條自己的路，追求幸福且快樂的人生。」
　　
　　他指出，每個人都有自己的天分、各有所長，按照天分去發展，好成績或壞成績都能走出一條路。而每份工作都是獨特的，要保有內心的快樂。好與壞不到最後不會揭曉，要用快樂的心情對待自己、做快樂的人，每個人都是第一名。（《經濟日報》，2007年9月18日，A11版，邱馨儀）

　　舊約聖經出埃及記中，摩西率眾出埃及，渡紅海，在曠野中40年，東奔西跑，尋找上帝應許之地，即牛奶與蜜的地。

　　由表1-5可見，台塑蓋六輕廠，從1986年找地到1998年廠蓋好，前後兩次被拒絕。我們往往只看到別人成功時光鮮亮麗的一面，卻很少看到「台上一刻鐘，台下十年功」的辛苦。許多人因為無法堅持到最後五分鐘而被淘汰了，六輕一案可說是台塑集團王永慶、王永在兄弟耐性與堅苦卓絕的極致表現。

　　同樣的劇情也在奇美上演，由表1-5可見，為了蓋ABS、PS廠，奇美兩次遭拒，花了10年才得以找到安身立命之地。要不是有打死不退的紀律，歲月真會磨光人的鬥志。

表1-5　台塑六輕與奇美ABS設廠的相似處

　　奇美ABS，PS設廠（詳見表8-12） 1986年9月，經濟部核准台塑在宜蘭縣利澤設六輕廠，遭縣長陳定南反對。


1988年10月，台南善化買地。
1989年12月，因居民反對而放棄設廠。 1987年，台塑打算在桃園縣觀音鄉設廠，當地居民抗爭，台塑只好打住。
1991年6月，打算在美設廠。
1991年11月，因美國兩大公司反對而放棄。 1993年底，經濟部把雲林縣麥寮給台塑設廠
1994年11月，獲得政府核准西進設廠。
1995年因兩國論，兩岸低潮，11月宣佈延緩西進，1997年才西進。



原則十：耐心、堅持下去的紀律

　　台塑集團創辦人王永慶於1954年創立台塑，到2006年6月交出董事長職位，競競業業半世紀。同樣的，許文龍從1959年創立奇美，雖然在2005年交出董事長職位，但仍是大權在握，五十年而不厭的工作紀律，恐怕少有人能及。




貳、許文龍對員工與客戶的誠信

　　誠信是「誠實信任」的簡寫，唯有誠實才可以取信於人；而「人無信不立」，要想近悅遠來，最重要的是做到「童叟無欺」。


一、釣魚領略到企業經營之道

　　許文龍表示說，自己從16歲開始做生意，這幾十年過程有成功也有失敗，但就因為有這兩項哲學，即使失敗時，也得到很多人的幫助，就因為自己能夠合理分配利潤，這也是自己能夠生存的原因。

　　他從釣魚中領略「有錢大家賺」的經營哲學，釣友出海釣魚，都會找幾個朋友一起出去，出發時大家在車上都有說有笑，但釣完回來，如果只有自己有收穫、別人沒有，氣氛就變得很尷尬，朋友也不開心。「最好就是大家都豐收，但自己多釣一些，這是最開心的事。」

　　世間的錢不可能自己一人賺走，他釣鯽魚時，一次丟兩個魚餌，但只釣一尾，別人覺得奇怪，因為「另一個餌是給後來的魚吃的」。

　　落實在企業經營上，要是所有錢都是自己公司賺走，壓縮上下游公司獲利空間，這樣也維持不了很久。因此，除了照顧員工，企業經營也要顧慮到關係夥伴的合理利潤。（《經濟日報》，2006年1月17日，A9版，邱馨儀）


二、莊周夢蝶的啟示

　　許文龍喜歡看書，他做生意的本事不少是來自《莊子》的靈感。

　　許文龍一生的思想，受老子與莊子的影響很深，看得開、看得淡只是老莊思想的一小部分，許文龍結合老莊思想與自己見解，發展出「替人設想」的同理心。

　　他以「莊周夢蝶」來形容，是莊周夢見蝶？還是蝶夢見莊周？這麼有趣的問題可以提醒人們，凡事只是「相對性」，而不是「絕對性」。

　　既然凡事只是相對性，替人設想也有其相對性，對人好也要分等級，於公，先照顧員工，再照顧客戶，最後是市場大眾；公司賺錢，股東分了紅，員工自然也該有。於私，則是先親人，而後朋友，且不可以私害公。

　　做生意更應記得「站在對方的立場加以設想」，懂得替對方設想，是生意上門得利的重要法門。



三、員工第一，客戶第二，股東第三

　　大部分愛民如子的董事長都會有個「價值觀」（像宏碁創辦人施振榮），即「員工第一，客戶第二，股東第三」，員工是本，有好員工才能生產好產品（和服務）給客戶；客戶滿意後，股東才能賺到錢。有些董事長用洋蔥（橫切）來舉例，最內圈是員工，中圈是客戶，外圈是股東；許文龍也是這麼想。


四、對員工最大的誠信：不裁員

　　薪資、福利的承諾是常指公司對員工的誠信，但是對於員工影響最大的則是「裁員」，無能的董事長才把裁員作為度過難關的手段，無情的董事長把員工看成蛋雞，生蛋生得少，就打成肉雞。

　　把員工視為夥伴，就像美國陸戰隊的核心觀念「No one leave behind」一樣，以隊員死生為己念。


（一）西南航空是「好樣的」

　　同樣的，美國西南航空（Southwest Airlines）有兩次經驗，落實「絕對工作保障」的承諾。

1. 創業艱難，做到不裁員1967年，西南航空成立；對手們告上法院，打算不讓西南航空角逐德州的航空巿場。由於航線少，四架飛機利用率低，一般董事長的做法是「賣飛機、裁員」，創辦人兼首任董事長克勒赫（Herb Kelleher）的做法是，賣一架飛機來付員工薪水。他認為飛機隨時買得到，但是好員工就像老朋友一樣值得珍惜。

2. 共患難不易
　　2001年911事件，美國航空業陷入恐慌性蕭條，2002年，美國航空業大舉裁員10萬人，體質不佳的公司紛紛倒閉。西南航空卻逆勢成長，新聘員工14,000人。

　　有關西南航空的卓越做法，在第四章之參有其他詳細的說明。


（二）奇美「不裁員，不減薪」

　　1973年2月，全球發生第一次石油危機；1974年2月起過高石油價格，造成全球經濟衰退。石化業的奇美首當其衝，虧損累累。

　　但是1974年9月8日，許文龍宣佈「三不政策」（本名是收縮平衡政策），即「不減薪，不裁員，不縮減研究經費」。股東寧可自己扛虧損，也不犧牲員工而成就股東，可說是「員工第一，客戶第二，股東第三」的「123理論」的鐵證。


五、對客戶最大的誠信：利潤分享

　　對客戶做到「不偷斤減兩」，這是對客戶最基本的誠信。奇美最難得的是，年底結算時，要是有多賺（即超過公司設定盈餘目標），則會把部分利潤跟客戶共享，可說是事後減價。換成員工分紅來舉例，也可說是「客戶分紅」，這種做法極多見，底下說明。

（一）要當憨大豬，不要做猛虎

　　許文龍常常告誡代表奇美集團對外談判管理者：「不要扮老虎，一定要扮憨大豬。」他的意思是：不要一開始就咄咄逼人，用氣勢來鎮住對方，雖然這是談判學中很重要的搶得先箸的技巧，但是許文龍認為，這種方式會弄巧成拙，也許一時逞快可搶得短期利益，但長遠來看可能有害。扮憨豬有三大好處：(1)能解除對方心防；(2)能在對方下手時看出對方做事方式；(3)是用自己的「笨」來突顯自己的「獨特性」，讓對方充滿「好感」。

　　這種「做憨豬」的談判技巧，縱使在激烈競爭的高科技產業也同樣適用。

　　2004年，美商康寧（Conning）準備擴建玻璃基板廠，選定台灣為生產基地之一，但是康寧的財務政策是：在全球各地設廠，就必須要從全球各地籌資，像台灣是屬於亞太地區，資金就需要亞太區自行籌措，康寧向台灣的客戶探詢「預付」意願，等於希望台灣客戶先拿錢出來投資玻璃基板的產能，預付5億元。奇美電的採購主管考慮了很久，不敢確定划不划算，但是當此案上呈之後，奇美電的董事長馬上決定預付款給康寧，而別家面板公司沒人敢答應這樣的條件，奇美電的爽快也讓康寧為之側目。一位證券分析師指出：「玻璃基板對面板公司如此重要，奇美電等於是對未來大尺寸面板買一張保單，只要玻璃基板缺貨，康寧一定優先供給奇美電。」（《數位時代雙週刊》，2005年3月15日，第70頁）


（二）用賣魚的Sale Talk來說明

　　就像釣魚的人，懂得依照魚的胃口來鉤上對味的魚餌，賣魚亦然。許文龍說，假設自己如果去賣魚，第一個月會跟顧客說，自己賣的魚不夠新鮮，其實賣的是新鮮的魚，「顧客吃了會感覺沒有不新鮮啊，一直到第二個月，我才開始跟客人講，今天的魚很新鮮喔！」他說。

　　第一個月故意跟顧客講自己賣的魚沒那麼新鮮，所以隨便賣，目的是號召更多的顧客主動接近，並且形成口碑。許文龍解釋說，頂多第一個月虧錢，可是，「顧客會認識我，而且會自動找我買魚，因為他知道不會被『騙』，第二個月開始，生意一定會越來越好。」（《管理雜誌》，2006年8月，第35頁）


（三）替客戶設想的業務人員

　　上餐廳點菜，領班告訴許文龍，菜夠了，不夠再叫。餐廳領班的點菜招呼技巧等平日生活中稀鬆平常的小事、微不足道的對話，對許文龍來說，可是處處管理手法。

　　這般常見的招呼手法，他一聽，立刻靈機一動，他的業務人員也該如此，去客戶處不是叫客戶「多叫貨」，而是去幫客戶盤點有沒有叫太多貨。要是已太多，就主動要求客戶停止叫貨。
這種親切的手法，讓奇美的業務代表在同業之間所向披靡，業務代表更是因之而提升自己的功能，不再將自己的功能侷限在「業績」的壓力下，反而以提供客戶需求狀況為主，而能受歡迎的四處走訪。


（四）把多賺的錢退還給客戶

　　奇美的銷售邏輯很簡單，就是「品質好、成本低、流通管道暢通」。奇美的採購和業務人員負責的就是流道管道的建立，而許文龍把客戶和供貨公司都視為一起成長的「股東」，所以業務和採購人員會在年底時把「多賺的錢」，按單位退還給客戶，並表示不好意思，賺得超過預估太多，所以退還一部分價款。

　　退佣是商場上常見的攏絡招數，奇美不用這一套，但是，偶一為之的「退潤」，使客戶必萌生一股「信任感」或「好感」，認為奇美是可以信任的公司，它不會只圖暴利或短視近利。
退佣跟退潤有很大的不同，退佣是為了交易的達成，而加以允諾或勾結；退潤則是交易已結束，銀貨兩訖，卻還拿出「已賺到手的錢」來分享。退的都是「錢」，但兩者意義截然不同。談到這件舊事，許文龍自己卻笑了起來，「你想，以後他們會跑掉嗎？」（《管理雜誌》，2006年8月，第35頁）

　　但是轉型成奇美電之後，其股東是一般民眾，奇美電就沒有辦法像奇美這麼做了。


（五）寧雪中送炭，勿錦上添花

　　錦上添花可能讓人誤以為諂媚，但是雪中送碳往往可以擄獲人心。許文龍喜歡對員工、客戶急難相扶持，他以客戶廠房失火為例，按理說，公司乍聞客戶工廠失火，第一個反應多是擔心公司的應收帳款是否來得及收回，或者帳款還剩得多不多，不會有人想去賣原材料，因為對方有可能會倒閉。在那個時刻，如果客戶想要繼續經營下去，你第一個把貨送過去，則對方必然永遠記得你。

　　當然，這樣做，奇美也許會吃虧，但這對整個公司來說，不是很大的損失，然而卻可輕易抓住對方的心。

　　這不是奇美故意要抓住他的心，站在道義的立場，奇美也應該這麼做。

　　因為這種能設身處地替別人設想，且願意承擔風險的幫忙，奇美跟客戶之間根本不需要「應酬」。

　　許文龍很少應酬，縱然大客戶來時，也是如此。許文龍對客戶有「心」，重要的是客戶有問題時，奇美能幫忙他們解決，而不是他們來時，大家吃喝一場，錦上添花，無濟於事。



參、許文龍的第一桶金

　　奇美集團的發展跟長江很像，源頭都是冰河上的一條細流。奇美集團源自於1950年，許文龍跟哥哥許鴻彬創辦奇美行。1953年於台南市和平街設立奇美實業塑膠廠，資金2萬元、員工4人，生產射出成型的塑膠玩具。


一、商機之戰後嬰兒潮

　　戰後，不論是重建（一時商機）或嬰兒潮（20年的商機），可謂千載難逢的商機。比較像加拿大灰熊在河中撈迴遊的鮭魚，一撈就上手。許多灰熊都練就區分公魚、母魚的能力，母魚有卵，比較營養又好吃，灰熊常把撈上來的公魚放掉，再去撈母魚來吃。

　　許文龍的第一桶金，主要是拜戰後嬰兒潮之賜，這是全球的風潮。王永慶也是「時代造英雄」的人物，像他1940年代經營木材，便是美軍轟炸後重建，再加上1949年大陸200萬軍民來台，因此，對於建材需求大增。台灣水泥的辜家也是靠發戰後重建的建材起家的。


二、奇美行，賣童裝

　　許文龍的父親許樹河曾說：「小孩子跟女人的錢最好賺，女人愛美，不在乎花錢；小孩子可愛，大人會捨得花錢。」因此，1950年，許文龍一家人在台南巿盛場巿場（即現今之沙卡里巴）買了一個攤位，經營童裝生意。許文龍跟哥哥許鴻彬兩人從基隆買回舶來品，到台南銷售。由於童裝店經營並沒獲利，再加上1953年，許文龍的父親過世，童裝店就打烊了！

　　為什麼取名奇美？

　　1950年，許文龍創辦「奇美行」，許文龍的父親許樹河認為商品要暢銷，一定要符合「奇」與「美」，便成為集團的命名。



三、不愉快的合夥經驗

　　許文龍把員工當合夥人，主要是來自1950至1953年跟別人合夥的不愉快經驗。

　　1950年，許文龍做腰帶（當時俗稱原子皮帶）。這是許文龍跟塑膠生意的第一次接觸，以PVC和PS加工為主。

　　因為PS的皮帶頭常斷貨，價錢又高，許文龍心想，為什麼不自己進口原材料做皮帶頭，於是委託平日進貨的貿易商立人行向香港進口原料。立人行的商情快又多，他們有心想找許氏兄弟合作。

　　雙方合開美信塑膠公司，採取下列分工的方式：立人行出資金，負責買料與賣貨，許文龍負責生產，也就是「包頭」。這是一種襲用已久的承包制度，以產量來計算酬金。

　　一開始便大賺，而且業績還超越老店「福三行」。1950年許文龍還有賺。後來引進半自動機器，立人行便要求降低每件貨的代工費用，許文龍勉強答應。1951年便陷入損益兩平，1952年虧損，於是許文龍結束跟立人行的合作。

　　許文龍曾經很感慨地回述：當年合作的美信公司，如果願以10%的利潤跟他分享，他也許就不會拆夥了。



四、1953年8月，成立奇美塑膠廠

　　三年的合夥關係結束，許氏兄弟決心自己創業，不再替人做嫁。雖然塑膠產品已到了成熟期，光是台南市就有20家工廠。但是許文龍認為只要定位得好，仍然有前景，他讀了許多日文有關塑膠技術的書籍雜誌，發現塑膠種類之多，用途之廣，超乎想像，發展空間還很大。

　　1953年8月，「奇美實業（塑膠廠）」登記成立，資本額2萬元，廠址設在台南巿和平街許家後院，只有8坪大，代表人登記是許文龍。

　　許文龍認為奇美成功的原因有二：一是新產品的開發又正確又快速，另一是台北地區的銷售順利。


（一）產品策略

　　奇美的產品以塑膠玩具、水壼等日用雜貨為主。

1. 塑膠玩具

　　許文龍的開模快，點子多，因此塑膠玩具連戰皆捷。他為了找尋暢銷玩具的點子，買通美軍宿舍的鄰近住戶或清潔工，只要有美軍家庭丟棄不要的洋娃娃，撿來賣給他，他一律高價收購。以美國本土最暢銷的洋娃娃來仿製的成品，一度在台灣風行一時。

2. 水壼

　　到了做塑膠水壼（主要是學生在用），許文龍認為不能只推單一產品，要推出「系列」產品，單一產品競爭者容易仿冒，大的對手只要開一個模就能吃定奇美，要是奇美推出「系列」產品，則競爭者不知哪一個產品最賣座，自然就歧路亡羊了。

　　奇美的尺寸最齊全，從小如兒童玩具，到大如軍用水壼，奇美一應俱全，在三個月內吃下了全台七成塑膠水壼的巿場。

（二）行銷通路

　　奇美的產品，在台北委由程榮文先生代銷，當時台南巿的塑膠工廠雖多，卻沒人上台北打巿場，因此奇美出奇兵，收到致勝效果。

　　程榮文是許鴻彬的同學，因代理奇美的北部業務出色，而成為日後奇美的股東之一。

（三）邊做邊學

　　在這一階段，塑膠加工技術（包括射出、吹型、押出、壓縮等），許文龍一一經歷，這些經驗對他第三次轉型時成為全球的ABS王國，有許多參考價值。



肆、奇美有多偉大？

　　有一些人聽過奇美，卻很少知道奇美的事業版圖，主因是集團透明度低，只有旗下奇美電子、東捷（8064）、奇景光電（在美國那斯達克）股票上市，其餘（主要是奇美）則缺乏媒體報導。

　　再加上許文龍一年頂多公開講二、三次話，連帶的高階管理者也都惜字如金。

　　因此，外界對奇美、許文龍的了解可說「隻麟片爪」的。在本節中，先提綱挈領的了解奇美、許文龍有多偉大？


一、奇美集團的規模

　　奇美集團2007年合併營收5,000億元，盈餘約480億元，奇美110億元，奇美電368.5億元，旭美化成10億元。全球員工人數3.6萬人，其中奇美電的台灣員工就有1.7萬人。2008年營收目標7,000億元。（《經濟日報》，2007年11月22日，A3版，邱馨儀）

　　奇美ABS塑膠粒的營收規模已超越日本三菱、三井和住友等10家日商產能的總和，也凌駕美國通用電器（GE，俗譯為奇異）等3家美商總產能，穩居全球第一大。


（一）2005年，《天下雜誌》排行第十大

　　奇美在1988年營收180億元，在民營公司中排名第八。不過，隨著二十一世紀初電子十哥的出現，營收最少千億元，奇美本業工程塑膠（ABS）成長有限，進步太慢就顯得退步了。因此，2004年，《天下雜誌》營收前十名，奇美未能入榜。

　　2005年，因為原油價格上漲，石化產品的ABS水漲船高，奇美營收2,460億元，才勉強擠入第十名，詳見表1-6。

表1-6　《天下雜誌》2005年營收前十大公司
單位：億元
　2004年　　 2005年
排名 公司名稱 營收 公司名稱 營收
1 中國石油 5651.81 鴻海精密 9171.73
2 鴻海精密 5415.97 中國石油 6678.24
3 台塑石化 3474.2 廣達電腦 4792.2
4 廣達電腦 3300.27 台塑石化 4451.52
5 台灣積體電路 2572.13 華碩電腦 3578.4
6 華碩電腦 2500.42 台灣中鋼 2841.15
7 仁寶電腦 2297.93 台灣積體電路 2665.65
8 南亞塑膠 2189.06 仁寶電腦 2654.62
9 光寶科技 2145.52 南亞塑膠 2507.69
10 台灣中鋼 1918.69 奇美實業 2460.81

資料來源：《天下雜誌》，2006年5月15日，第224頁表二。


（二）《天下雜誌》的票選項目太廣

　　1994至2007年每年10月，《天下雜誌》公佈台灣最佳聲望標竿企業調查，以2005年為例，由表1-6、表1-7、表1-9，奇美名列第五，常年大抵在這個位置。不過，後生可畏，2007年奇美便被擠出前十大。另一個調查是企業家最佩服的企業家，許文龍常排在第五、六名。

表1-7　2005年十大標竿企業
2005年排名 2004年排名 企業名稱
1 1 台灣積體電路
2 2 鴻海精密
3 10 聯發科技
4 9 華碩電腦
5 6 奇美實業
6 * 宏碁
7 3 台塑石化
8 * 友達光電
9 8 中國鋼鐵
10 * 宏達國際電子

註：*去年未進前十名
資料來源：《天下雜誌》


二、北台塑、南奇美

　　奇美集團中的奇美在石化業跟台塑集團齊名，有「北台塑、南奇美」的稱呼，不過，以營收規模來說，台塑比奇美大約是四比一。不過，奇美賺錢能力只有台塑的12%，詳見表1-8。由於本書好幾個地方都得拿許文龍跟王永慶、奇美集團跟台塑集團相比，所以在此先說明雙方基本資料。

表1-8　奇美集團跟台塑集團超級比一比


三、企業家們怎麼看許文龍

　　奇美集團創辦人許文龍跟台塑集團創辦人王永慶各有特色，其中，王永慶強調強勢領導、細節管理；許文龍正好相反，強調幸福領導、授權管理（許文龍一週只進辦公室兩天）。兩人共通點都是「把金錢置之度外」，投注很多財富進行社會公益，可說是「仁者無敵」的企業家。

　　由表1-9可見，2006年以前，王永慶一直是《天下雜誌》調查的企業家們票選第一的企業家，許文龍排第五。2007年排名第六的許文龍可說是企業家最佩服企業家裡的「異數」。他得分最高的前三項指標如下：「關心了解員工，照顧員工福利」、「善用人才，充分授權」與「良好的管理能力與經營續效」，拿下十位入榜企業家裡的最高分。此外，「塑造明確的企業經營理念」也是他受尊崇的原因之一。

表1-9　企業家最佩服的企業家排名
企業家 2004年 2005年 2006年 2007年
郭台銘 3 2 1 1
張忠謀 2 3 2 2
王永慶 1 1 3 3
施振榮 4 4 4 4
許文龍 5 5 5 6
施崇棠 8 7 6 5
李焜耀 - 8 7 -
高清愿 7 10 8 7
張榮發 - - 9 10
嚴凱泰 10 6 10 8

資料來源：《天下雜誌》，2007年10月10日。



四、《富比世》的好評

　　2007年9月7日，《富比世》（Forbes）雜誌公佈第三屆「亞太50家最佳上市企業」（Fab50）名單，奇美電連續兩年入榜，其他台灣公司還有9家。

　　主要是選擇亞太地區營收或市值至少50億美元的上市公司，依其獲利、營收與獲利成長、預估獲利，以及股價成長等四大項目加以評分。（《經濟日報》，2007年9月8日，A2版，林聰毅）

奇美的幸福經營學．目錄

奇美的幸福經營學

目錄

【序文】仁者無敵

第1章　從貧民窟到巨富的許文龍05
壹、許文龍致富的十堂課　10
貳、許文龍對員工與客戶的誠信　26
參、許文龍的第一桶金　34
肆、奇美有多偉大？　38

第2章　英雄是比出來的45
壹、許文龍經營能力總評　47
貳、奇美集團的公司策略(Ⅰ)　54
參、奇美集團的公司策略(Ⅱ)　63
肆、許文龍的事業能力：專論經營能力量表第五項　71
伍、許文龍的組織管理能力：企業轉型　79

第3章　調兵遣將87
壹、第一成長階段：企業家的開創力　91
貳、第二成長階段：管理　93
參、第三成長階段：授權　94
肆、第四成長階段：協調　99
伍、第五成長階段：合作　102

第4章　讓員工幸福105
壹、追求員工幸福　109
貳、奇美追求快樂型幸福的做法　116
參、奇美追求融入型幸福的做法　134
肆、奇美追求意義型幸福的做法　144
伍、領導技巧　159
陸、許文龍的領導能力評比　162

第5章　幸福不是一切，人生還有責任167
壹、奇美集團是企業公民的模範　169
貳、最低門檻的企業公民責任：環境保護　175
參、企業承諾　186
肆、公司治理　194
伍、社會參與（I）：奇美醫院　196
陸、社會參與（II）：奇美博物館　201
柒、社會參與（III）：奇美文化基金會　208

第6章　沒錢有沒錢的做法213
壹、奇美集團的第一次轉型：1959～1967年，奇美實業　215
貳、壓克力事業三階段成長　221
參、第一次轉型時的核心事業　233

第7章　奇美的魏晉南北朝243
壹、奇美進軍塑膠業的事業佈局　246
貳、基本事業：做PE的奇菱樹脂　252
參、保利從做PS轉型做ABS　256
肆、後勤服務的關係企業　265

第8章　萬丈高樓平地起269
壹、奇美ABS事業策略快易通　273
貳、奇美集團三次經營危機的對策　277
參、成長期（1981～1983年）(Ⅰ)：攻擊準備　287
肆、成長期(Ⅱ)：取得台灣第一　304
伍、成長期(Ⅲ)：出國比賽，拿冠軍回來　313
陸、成熟期：1997年以來　318

第9章　元帥的最後一役325
壹、奇美集團在高科技產業的佈局　327
貳、奇美電的公司策略進程　334
參、奇美電的事業策略進程　338
肆、組織設計　345
伍、奇菱科技　348
陸、新視代負責銷售　352

第10章 展　望363
壹、危機中漸露曙光　366
貳、策略聯盟，進一步鞏固產業地位　375
參、分散式的管理傳承　389
肆、老漁夫的考量　399

推薦閱讀409

奇美的幸福經營學．仁者無敵．自序．伍忠賢

仁者無敵

伍忠賢著


　　注意看本系列叢書的人可能會問，你這套書選材標準之一是「電子十哥」，奇美電子（3009）在2006年上半年（註：2007年奇美電又回到第六大）被英業達擠掉了，為什麼還要破格來寫呢？不過，宏達電（2498）取代緯創（3271）是第一次例外，主因是緯創的資料量太少，巧婦難為無米之炊；況且，股王宏達電有可能在2008年打入電子十哥。

　　資料可行性只是必要條件，更重要的是經營（指董事會）、管理（指總經理暨其以下）的特色。那麼，奇美集團創辦人許文龍一定是必選的。



一、台灣可能只會有一位許文龍


　　「電子十哥」榜內公司一年至少有一家更新，而恰巧就是奇美電。

　　我的書以企業為主體，因為人的壽命有限，透過經營者傳承，因此企業壽命會超越創辦人的年歲。

　　然而，像許文龍這麼注重社會公益、追求員工幸福的第一代企業家可說是鳳毛麟角，不寫他，那還真說不過去。



二、從面板雙虎到許文龍


　　套用產品發展管理（PDM）的觀念來說，由表0-1本書六個月內，共經歷四個版本。

　　本書原本的想法是「電子十哥中的面板雙虎（或兩虎）」，寫「兩虎相爭」應該很有戲劇張力。可是隨著時間經過，重點逐漸往許文龍的三門課：「轉型、幸福、公益」，即許文龍教我們的三門課傾斜。邊寫邊改架構，以致良率只剩二成（第一版的十七章只剩下四章），是我寫書以來最低水準。

　　以港劇「天蠶變」來比喻，我已經可以體會男主角雲飛揚突破天蠶功六重功的魔咒，而能達到九重功的水準。

宏達電 股王捍衛戰

宏達電　股王捍衛戰
王雪紅的慧眼雄心


▊作者：伍忠賢
▊系列名稱：台灣企業24強+
▊出版日期：2007/5/17
▊ISBN書號：978-957-11-4586-0
▊書號：1FL5
▊開本：25K 軟精裝 左翻
▊頁數：376頁
▊版刷：2007年5月1版1刷
▊定價：380
▊其它配件：無
▊發行：五南圖書出版股份有限公司



內容搶先看

第一章
你必需認識宏達電：中年失業的創業典範

　　宏達電帶給台灣企業的啟示是，台灣多是中小企業，小公司決勝負最重要的關鍵是創新和速度，因為大公司已站穩市場，小企業再跟進仍分不到一杯羹，若知道哪些不宜就要放棄，不應模仿、撿剩下的雞肋市場。

　　對中小企業來說，創新最重要，但不能沒有方向，要對潛在和未來的需求，透過將功能結合來滿足。像宏達電將快要消失的PDA市場，結合通訊，將很多科技視為單獨的module（模組），組合起來成為吸引客戶的獨特賣點，這就是高科技未來的機會。

　　要避開紅海，找到藍海，一定要注意客戶的潛在需求。小企業無法以量取勝，因為資源有限，以台灣現有的產業地位，也不能老二主義，必須不斷創新，找出市場缺口。

　　──朱博湧　交通大學管科所教授《藍海策略台灣版》，（天下遠見，2006年1月），第112∼113頁。



壹　創新式創業的典範：宏達電
──中年失業而創業成功的英雄卓火土、周永明

　　很多企業家都是第二代，秉承父蔭，或是企業集團下的子公司，雖然企業營收很大，但是就缺乏白手起家的戲劇張力。

　　華碩（2357）是1980年代小錢（1989年4月，資本額1000萬元）創業成功的傳奇，宏達電則是1990年代（1997年5月）創新式創業大成功的典範。

　　由這角度來看，本書詳細分析宏達電成功歷程，頗適合作為企管碩士班「科技管理」、「創業管理」、「策略管理」課程的課本、輔助教材。


一、搶救貧窮大作戰

　　1996年，英業達（2356）買下美商迪吉多電腦公司大溪廠，工程處長卓火土、伺服器平台設計處長周永明、協理劉慶東霎時中年失業。三人只好另尋明主，劇情有點像《三國演義》的桃園三結義的劉關張四處投靠。

　　在日本的電視節目，這有點像是「搶救貧窮大作戰」。卓火土離開迪吉多後，曾到矽統任職約半年，期間卓火土並不得志，王雪紅於是把卓火土找進威盛。1997年5月15日，王雪紅便跟卓火土創立宏達電，一舉締造了宏達電的傳奇。


二、內部創業

　　台灣一年約有三萬家新公司成立，創業不難，創業成功也沒什麼了不起。

　　要能做到股票上市才不容易，不過，站在現代管理學之父彼得•杜拉克的立場，要能創「新」式的立業，才是不容易。

　　以2007年4月本書出書時的股價（約485元）來看，卓火土持股600張，約值2.9億元，周永明的1000張，也值5億元。

　　1997年時，大概沒想到有一天會有這樣的身價。不過，這個故事如果僅以三個中年失業者功成名就來收尾，這類人太多了，寫都寫不完。但是他們的成就不僅於此，而是套句2005年企管流行語來說，宏達電符合藍海策略（即推出利基性產品偏安一隅），而不是靠殺價的紅海策略取勝，在圖1-1中左下方，這屬於「舊產品•舊市場」的低階破壞式創新。另一當紅企管名詞是「創新」，底下說明。


三、破壞式創新是贏家

　　為了應付競爭，在商場存活，多數企業都兢兢業業：傾聽主要客戶的聲音、注視競爭者的動態，以及在科技創新上大量投入，看來這些企業似乎都做了對的事情，最後的結果卻如此令人失望。

　　公司引進市場的新產品，僅有25%成功，其餘75%失敗；只有10%的企業可以提供給股東令人滿意的獲利與成長，其他90%不能，甚至失敗退出市場。商場的現實卻無比殘酷，企業的努力不保證存活，而市場的變化，令人無法掌握。

　　歷史證明，多數獨領風騷一時的企業難以維持榮景。企業如何才能在競爭激烈的商場勝出？如何找到高成長利潤之鑰？如何像《聖經》中舊約中的大衛（David）一樣，只用一顆石頭，就擊敗巨人歌利亞（Goliath）？這是所有的企業都在尋找的答案。

　　這個新處方就是哈佛大學教授克里斯汀生主張的「破壞式創新」（Disruptive lnnovation）。破壞式創新就是大衛擊敗巨人的彈弓與石頭，它可能是新的經營方式，可能是新的技術，可能是新方式的商品或服務，它們不一定看起來耀眼、先進，但核心是「企業必須創新得比客戶的需求變化快，而且不提供消費者太貴、太好或太不方便的商品」。

　　「破壞式創新可以是創造新市場，或是以更簡單、方便、低成本的創新來滿足被主流市場忽視的客戶」，克里斯汀生並不主張企業必須揚棄持續性創新，而是應該撥出一定的資源，從事破壞性創新，以探索消費者真正的需求，進而發現「殺手級的應用」。讓企業從殺得血流成河的紅海，航向未開發的藍海。（摘錄自《管理雜誌》，2005年11月，第104∼106頁）

＊大師PROFILE＊
克雷頓•克里斯汀生（Claytonm Christensen），美國哈佛大學商學院企管教授，創新大師。自創「破壞式創新理論」（Disruptive lnnovation），從1997年發表著作《創新者的困境》（The lnnovator’s Dilemma）以來，對其著墨其深，曾獲得美國生產與管理協會（Production and Operation Management Society）頒發年度最佳科技管理論文獎；《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）1995年頒發最佳麥肯錫獎（Mckensey Award）肯定。


四、宏達電走出台灣科技業的新路──宏達電的三種創新

　　過去，台灣高科技產業只能跟隨著客戶既有的產品規格，接手進行大量代工生產，但是宏達電改變了這樣的遊戲規則。在價值鏈中的核心活動皆有創新。

　　⒈技術創新
　　⒉產品創新例如2000年美商康柏大賣的iPAQ PDA，便是由宏達電設計代工，體積小、彩色螢幕。
　　⒊營運方式創新不替手機公司代工，而直接替電信公司（像中華電信、台灣大哥大、遠傳）推出自有品牌手機，或是宏達電品牌手機，由圖1-1可見，這屬於新市場破壞式創新。

　　圖1-1　宏達電的新市場破壞式創新


五、最佳聲望標竿公司

　　由表1-1可見，在《天下雜誌》每年10月公佈的年度最佳聲望標竿企業排行榜中，2006年，宏達電居第8名，比2005年上升2名。

　　表1-1　2006年最佳聲望標竿企業
　　資料來源：《天下雜誌》，2006年11月9日。

　　(一)靠腦袋賺錢的宏達電

　　2004年3月，政治大學EMBA課堂上，熱烈討論的議題之一就是：跳脫「阿信經濟體」，走向「深度經營」。

　　過去台灣靠著許多吃苦耐勞、勤勤懇懇的「阿信」企業家和勞工，創造了台灣今天的成就。但是經營環境已然改變，勞工不像過去那麼吃苦耐勞，台灣不能停留在只靠阿信精神，做薄利多銷、雜貨店式的生意，應該更有深度、更細緻的經營與策略。

　　企業必須走向深度經營，有深度，才不至於頃刻間被對手取代，或是一遇變局就分崩離析。 　　
　　(二)南韓三星電子＝台灣宏達電追求深度，更要靠一股強烈的決心。

　　1994年，南韓三星集團董事長李健熙不滿三星手機的製造和研發始終鬆散，要求迎頭趕上全球公司。1995年，狀況仍未改善，李健熙下令，回收所有的產品，召集所有員工，在他們面前全體焚燬，15萬台手機、150億元韓圜，在一把火中消失。強烈的決心讓三星改頭換面，站上今天世界級的位置。

　　「韓國在科技業的發展和台灣沒有太大的時間落差，但是他們『探求』的精神發揮得更徹底，值得台灣企業學習」，聯發科技董事長蔡明介在其著作《競爭力的探求》中寫道。他更難忘多年前進到三星電子研究所大門時，看到三星電子創辦人手寫的四個大字「無限探求」，「當時就感到一股震撼力，即使今天回想起來，仍十分震撼」，蔡明介回憶。（《天下雜誌》，2004年3月15日，第126頁）



貳　財務績效Part I：股王

　　2004∼2006年，美國股市股王可說是谷歌（Google），從2004年8月，以85美元的承銷價上市，到2006年1月11日，飆到471.63美元，上漲455%。更令人驚訝的是，光是谷歌股票的市價總值（股價乘上股數）就超過印尼股市，可說是「一人敵一國」，而且更扯的是，谷歌的成交值還大於印尼股市呢！

　　台灣股市也有一支股票跟谷歌一樣，令人不可思議，那就是本書的主人翁宏達電，她從2005年2月12日，成為股王，坐穩股王寶座到2006年，即長達二年。不僅創台股股王的歷史紀錄，而且比谷歌的紀錄還長一倍。

　　有關於宏達電成為「股王」（其實沒有這個頭銜，股王只是形容詞，代表股價最高股票）的報導如過江之鯽，大都瞎子摸象。但是要窺其全貌，則得靠作圖作表，有系統的談，缺點是，看起來有點像教科書、有點嚴肅。

　　由圖1-2可見，股王的股價只是結果，是由每股盈餘（或每股純益，EPS）乘上本益比，而這二項又分別受基本面、市場面影響。

　　我把這些前因後果劃在圖1-2上，本節的內容順序就依此架構，由（圖中）右至左，先講結果再看原因，以2006年5月為分析時點。

　　圖1-2　影響宏達電股價的二大因素與本節架構

　　這個股價圖跟萬用鑰匙一樣，你不僅在此可用於分析宏達電的股價，也可用於預測其他公司的股價。

　　一、台股股王：2005∼2007年1月

　　江山代有才人出，台股各個時期都有股王，不過大部分是因緣際會（像禾伸堂），能夠像宏達電這樣屹立三年的可說是「前無古人」。

　　(一)2005年2月，登上股王寶座

　　路遙知馬力，台股長期的股王是聯發科技（2454），2001∼2005年，每年每股盈餘皆在20元以上（通俗一點說，一年賺2個資本額）──只有2004年18.62元除外。會賺錢，再加上IC設計業前景看好，造就聯發科長踞股王寶座。

　　⒈2005年2月12日，成為股王2005年2月12日上午，宏達電股價（232元）首度超越聯發科，登上股王寶座。

　　⒉2006年4月26日，股價破千2006年4月26日，宏達電收盤價1,020元，終於站上千元大關，成為台股十六年來第二支突破千元的股票（第一支為太陽能概念股益通），並榮登新股王寶座，距離2002年3月26日上市之日（承銷價163.5元），才不過四年光景。

　　宏達電從2005年初的153元開始起漲，中間歷經除權息，至1020元新高，16個月的時間大漲6.2倍。把時間拉長一點，宏達電在上市後的市值不過160億元，五年之間暴增至3588億元（110億美元）、成長21倍。投資人在宏達電上市後任何時間進場，至今要是還能抱住，無不享受豐厚的獲利，套句股市的名詞就是「超級大飆股」。

　　(二)2006、2007年股價預測

　　2006年5月2日，宏達電股東會後，六家外資券商最新的報告來看，都是一面倒地調升宏達電的獲利、目標價和投資評等，詳見表1-2。
　　
　　港商里昂證券給了1,781元的「破表價」，有63.4%的漲升空間，這也創下高目標價的新紀錄！

　　表1-2　2006年5月2日外資法人對宏達電的建議
　　資料來源：各家外資券商


　　二、每股盈餘

　　會賺錢，股價才會高，才會長久，每股盈餘是最常見衡量公司獲利能力的指標，站在2007年3月的「現在」鑑古知今的來看宏達電的每股盈餘，會令人有“too good to be true”的感覺。
　　(一)歷史每股盈餘

　　由表1-3可見，2005年宏達電每股盈餘33.26元，看似個開玩笑的數字，用35.7億元的股本，竟然能賺到117.82億元。

　　不要看到每股賺33.26元這個相對數字，創上市公司紀錄。縱使是盈餘117.82億元也很亮麗，連電子五哥中二哥廣達（營收4031億元、盈餘109億元）、四哥宏碁（營收2,050億元、盈餘85億元）都比不上。

　　不過，或許你會有疑問，由表1-2可見，2004年以前，宏達電營收、盈餘都只是「好」，怎麼2005年臨時爆紅，以後還會年年過年嗎？

　　表1-3　1998∼2006年宏達電經營績效
　　單位：億元

　　(二)預測每股盈餘

　　由表1-1可見2006年4月外資券商對宏達電2006、2007年每股盈餘的預測。

　　⒈2006年每股盈餘預測摩根大通證券亞太區下游硬體製造業首席分析師陳力健認為，宏達電因為新產品推出、產品線豐富，因此維持市場競爭優勢，估計2006年可望有8項新產品，其中約有半數是3代（3G）或3.5代（3.5G）手機。

　　高盛證券採取一步一步調整外，其餘五家對宏達電今年每股盈餘預估值大都有70元以上的水準。2005年12月29日，宏達電總經理周永明表示「明年每股賺60元是不可能的事」。（《工商時報》），2005年12月30日，C3版，王中一、李洵穎）

　　⒉2007每股盈餘預測至於2007年，宏達電每股盈餘上看65元，也是大部分券商的看法。

　　三、預估本益比──宏達電＝諾基亞、摩托羅拉

　　才剛跨入2006年的第一週，台股再度上演令市場振奮的戲碼，宏達電在外資單週三次調高目標價的激勵下，1月6日一度突破700元大關，最高曾到達712元。

　　高盛證券科技產業分析師鄭明義對此的說明是：宏達電為全球智慧型手機領導者，跟全球主要電信公司都有密切合作關係，產品足以媲美諾基亞、摩托羅拉等全球公司同等級的機種。因此，本益比不應該跟個人電腦代工（例如廣達、仁寶）相當，需由15倍調升為18倍，而大盤本益比僅12倍左右，摩根大通證券甚至認為本益比21.7倍才合理。（《工商時報》，2005年1月7日，A2版，王中一）

　　四、基本面看好

　　有基本面支撐的股價才能長久，在歌壇中就是實力派歌手，至於偶像派歌手很容易褪流行。由營收、獲利能力來看，宏達電可說是內涵滿滿。

　　(一)營收成長：一暝大一寸

　　「水漲船高」，盈餘要節節高升，營收必須快速成長。由表1-2可見，宏達電2005年營收727.7億元，成長率100%，在沒有收購其他公司情況下，這幾乎是「天方夜譚」。縱使是製造業第一大的鴻海精密（2317）營收成長率也只有60%。

　　⒈2006年，營收破千億元

　　2006年6月營收突破100億元大關、寫下歷史次高紀錄。累計上半年營收超越500億元，比起去年同期暴增74.3%。這也意謂全年營收將可輕易跨越1,000億元大關的門檻。

　　以1,061億元營收來看，營收成長率46%，雖然比不過2005年，但是還是屬於高成長。

　　(二)獲利能力

　　宏達電指出，2006年首季營收240.12億元，毛益率（一般稱為毛利率）上升至29.26%，創歷史新高，較去年平均毛益率24.82%，增加4.44個百分點，也比去年第四季的26.89%成長。

　　宏達電首季純益率（一般稱為營業淨利率）22.63%，較去年平均數17.5%增加，首季每股盈餘15.11元，超越外資券商預期的13∼14元，是台灣最賺錢上市公司。法人預估宏達電上半年每股盈餘介於26∼28元。

　　摩根大通證券分析師陳力健、美商美林證券科技產業分析師曾省吾都表示，沒人可以理解毛益率可以在短短一季內，跳升兩個百分點以上；港商里昂證券科技產業分析師陳豊丰指出，產品組合、新產品、經濟規模是宏達電第一季毛益率亮麗的原因。

　　⒈產品組合
　　2005年第一季3G手機開始出貨，年底占營收比重應該有10%，2006年底預估可達30%，既然有抓到3G手機的趨勢，3G價格、毛益率當然好。
　　⒉新品新產品推出速度又快。
　　⒊規模經濟
　　以經濟規模來說，宏達電2004年出貨380萬支，2005年670∼700萬支，2006年出貨目標已拉高至1,000萬支，內部更以衝刺1200∼1500萬支為目標。重要的是，這三項趨勢今年都會持續下去，下半年、甚至第二季毛益率就有可能上看30%。（《工商時報》，2006年4月29日，A2版，張志榮）

　　(三)股本有節制
　　大部分上市公司，股價一飆高，公司便拚命現金增資（用股票換鈔票）或盈餘轉增資，股本爆漲。當盈餘沒有等速增加，就會造成盈餘稀釋；股價一跌千丈。宏達電2005年的股票股利仍是配發2元（跟2004年相同）、現金股利14元，反映出宏達電有抑制股本膨脹，也有助於填權息行情的表現。

　　2006年7月26日，宏達電除權2元（即870元除以1.2，等於除權參考價725元）後，由於外資法人相當看好宏達電的填權行情，宏達電開盤隨即有大單敲進攻上750元，漲幅超過半根停板，終場以749元作收，除權參考價大漲24元，依然是股王。


　　五、市場面（籌碼面）因素

　　基本面好只是股價上漲的必要條件，漂亮的模特兒很多，要像名模林志玲一樣爆紅，還得有市場面（站在投資人、需求面）的因素。

　　(一)有題材，給投資人一個「買」的理由
　　東西要有賣點才會走紅，同樣的，股票也是一樣，要有好題材（good story）才會有人「聞香下馬」。

　　2005∼2006年二年內，美國《商業周刊》四次報導宏達電，可說是密集曝光，不想紅也難。

　　⒈2005年，美國《商業周刊》的亞洲表現最佳企業

　　2005年3月初，美國《商業周刊》（BusinessWeek）介紹宏達電由於創新領先，因此能接獲國外大公司的訂單。

　　2005年6月，美國《商業周刊》全球科技一百強中，宏達電這三個字更是打響國際，名列最快速成長第十名，權益報酬率第三名，一連串的「世界級」驕傲。「龍頭地位難以取代」，美國《商業周刊》如此註解。2005年10月17日，美國《商業周刊》公佈亞洲表現最佳企業排行榜，詳見表1-4。
　　
　　在亞洲50大企業中，日本有11家進榜，南韓8家，台灣7家、大陸6家，香港3家。表
　　1-4　2005年亞洲表現最佳企業
　　資料來源：美國《商業周刊》

　　台灣企業排名最前的是晶圓代工龍頭台積電，其次依序為鴻海、友達、台化、宏達電、台塑和中鋼。

　　⒉2006年，美國《商業周刊》世界科技一百強第一名
　　2006年6月30日，美國《商業周刊》2006年全球、台灣、科技一百強調查揭曉。由表1-5可見，在全球百強排行中，宏達電也由2005年第11名上升到第3名。

　　台灣科技一百強名單中，宏達電以智慧型手機稱王，蟬聯台灣科技一百強寶座。台灣科技一百強的評選方式，科技一百強的樣本，為2005年12月31日前，於台灣上市上櫃，該年營收超過10億元、投資報酬率漲幅不低於75%，且財報資料完整的478家電子類股公司，進行評比工作。個別公司的財務資料和股價統計，由「台灣經濟新報社」提供。

　　表1-5　2006年世界和台灣科技一百強前10名

　　排名調查的計算方式，採用跟美國《商業周刊》相同指標：營業收入、營收成長率、權益報酬率以及投資報酬率（Total Return）。四項指標在計算時，考慮公司經營規模的差異性，營收排名數字再加重50%計算。（《數位時代雙周刊》，2006年7月1日，第124頁）

　　⒊2006年，美國《商業周刊》亞洲企業一百五十強
　　2006年9月，美國《商業周刊》亞洲版亞洲企業一百五十強排名，宏達電排名亞洲第四，僅次於中國石油、日本住友金屬、印度銅業大亨Sterlite等大型能源產業。宏達電排名從2005年三十一躍升到第十，超越排名第八的台灣營收最大企業──鴻海。

　　「台灣科技業毛益越來越薄，宏達電卻享受谷歌般的成長，」《商業周刊》指出。如同年輕的谷歌一樣，1997年王雪紅成立的宏達電，是台灣創新企業的代表。宏達電巧妙地在世界大公司的「共生」系統中，軋上最重要的一角。（《工商時報》，2006年9月21日，A1版，吳筱雯）

　　(二)外資持股比率外資占台股的32%，是三大法人中最大勢力，1993年起，台股逐漸邁入外資引導時期。外資持股比率成為個股股價上漲的重要條件之一（假外資除外），而要獲得外資青睞，大抵循下列步驟。

　　⒈（營收）高成長股
　　2006年1月上旬，「宏達電現象」炒熱了台股元月行情，外資圈乾脆賦予「手機經濟學」的新名詞；不過，宏達電現象所透露出的訊息，恐怕不只手機產業供需變化這麼簡單，深入解析國際機構投資人對宏達電的偏愛，稱得上亞洲科技股投資的典範移轉。高盛證券科技產業分析師鄭昭義分析。

　　2000年前，外資選股偏重成長性（growth play），隨著這幾年來個人電腦產業強勁成長力道已不復見，此一投資邏輯也幾乎消失無蹤。

　　2000∼2005年台灣科技股過去幾年忙著衝產能，拼成本，外資法人在台灣玩的是“capacity play”（看產能運用），也就是比看看哪家企業能把產能調配得最恰到好處。宏達電崛起，不僅是新科股王的誕生，更改變了國際機構投資人對台灣科技股近幾年的刻板印象。直到宏達電出現，外資法人才發現，原來台股還有高成長股（growth play）。（《商業周刊》，2006年1月2日，第70頁）

　　⒉列入外國的指數
　　2006年3月7日，英國富時指數公司（FISE）宣佈亞太區（不含日本）指數年度調整結果，新納入宏達電、聯詠和鴻準為富時亞太區指數大型股名單中，長榮、廣輝等七家公司則從大型股名單剔除。

　　外資交易室主管表示，歐系外資約占所有外資資金的二成，歐系外資在操作台股時，又多參考富時指數，此次被富時納入的宏達電等三支個股，預料會吸引更多歐系外資的目光。富時指數成分股每年調整一次，此次調整，是亞太區富時指數公司2月28日在香港的決議，並於公佈當天，即日起生效。

　　富時公司亞太區指數分為大、中、小型股三類，加入大型股名單中的個股，也有可能是從中、小型個股中升上來。

　　⒊外資持股比率
　　宏達電外資持股比率水位更是節節攀高，從2005年的33%，衝高到年底的46%。2006年9月5日，外資持股比率首度超過50%。



參　財務績效Part Ⅱ：女首富王雪紅

　　用「好心有好報」（幫助卓火土等創業），「無心插柳，柳成蔭」來形容，王雪紅夫婦因宏達電而富，似乎很貼切。

　　當初，王雪紅夫婦投資約2億元，到2006年，持股市價600億元，投資報酬率300倍。王雪紅還因此成為女首富。

　　一、台灣女首富：王雪紅

　　2006年3月9日，美國《富比士雜誌》（Forbes）公佈2006年全球富豪排行榜。由表1-6可見，台灣進榜的共有5人，其中王永慶居全球107名，在台灣則為首富。而王雪紅夫婦排名365名，可說是台灣富豪中的第四名。

　　2006年8月初「世界傑出華商協會」公佈「全球華人富豪500強」，由表1-7可見，王雪紅、陳文琦夫婦排名第30名。2006年12月18日，大陸蒙代爾雜誌編製的2006年「中國十大情侶富豪榜」公佈，王雪紅夫婦以人民幣158.8億身價，成為兩岸三地最富夫妻檔。（《經濟日報》，2006年12月20日，A3版）

　　表1-6　富比士台灣富豪全球排行榜2006年3月

　　表1-7　全球華人富豪榜
　　單位：人民幣億元
　　資料來源：世界傑出華商協會網站


　　二、女首富

　　雖然名利富人排行榜是夫妻一起掛名，但是難免有媒體為了省事起見，用「台灣女首富」來形容王雪紅。（《工商時報》，2006年6月8日，A13版，王中一）

　　三、王雪紅夫婦因宏達電而富

　　隨著宏達電股價一路大漲，而股市上總不斷有謠言指出王雪紅和陳文琦已經把股票「調節的差不多了」。但實際上，他們兩人不僅名下還直接持有5.9%的股權，透過其掌控的威智、弘茂、昆昌、欣東等投資公司還持有約12.5%的股權，合計總持股比率達18.45%，而這還不包括公開資訊所沒涵蓋的部分。

　　以此來說，王雪紅夫婦身價600億元以上，占表1-5中21億美元的九成以上，反倒是持有威盛電子，因股價只有20元，反倒貢獻不大。


　　四、為善不欲人知

　　基督教中華信望愛基金會董事長、執行長分別由王雪紅、王貴雲姐妺出任。該基金會是王雪紅出資成立的慈善宗教團體，她以私人贊助方式，避免外界質疑王雪紅拿企業獲利，作為宗教用途。

　　王雪紅希望藉由高科技研發工作向未信教者傳福音，中華信望愛基金會定期舉辦福音講座及舉辦社區活動，也經常捐資基督教相關教會及神學院。（經濟日報，2006年12月7日，A11版，曹正芬、呂郁育）

　　就在2006年3月28日，王雪紅夫婦以全達法人董事代表人身分，申報轉讓2,988張全達國際（8068，IC通路業）持股，給王雪紅成立的慈善宗教團體—基督教中華信望愛基金會，當時市值約1762萬元（每股5.9元計算），不過王雪紅夫婦捐了股票之後，全達股價就開始一路狂飆，這批股票市值飆到4.12億元（每股收盤135.5元）。短短八個月時間，王雪紅夫婦愛心捐贈，讓信望愛所持全達股票市值暴增20幾倍。

　　王雪紅曾說，「威盛透過基金會支持很多公益及宣教活動，但我們都是默默在做，不希望被曝光。否則我會迷惑，不知是榮耀自己，還是榮耀上帝，這些都是神要我們做的，並不值得誇耀。」（《遠見雜誌》，2006年8月1日，第56頁）



---------------------------------------------------------------------------------

搶救貧窮大作戰
中年失業危機變轉機
一舉締造宏達電傳奇


　　1996年，英業達（2356）買下美商迪吉多電腦公司大溪廠，工程處長卓火土、伺服器平台設計處長周永明、協理劉慶東霎時中年失業。

　　三人只好另尋明主，劇情有點像《三國演義》的桃園三結義的劉關張四處投靠。在日本的電視節目，這有點像是「搶救貧窮大作戰」。卓火土離開迪吉多後，曾到矽統任職約半年，期間卓火土並不得志，王雪紅於是把卓火土找進威盛。1997年5月15日，王雪紅便跟卓火土創立宏達電，一舉締造了宏達電的傳奇。

　　破壞式創新 挑戰未知藍海為了應付競爭，在商場存活，多數企業都兢兢業業：傾聽主要客戶的聲音、注視競爭者的動態，以及在科技創新上大量投入，看來這些企業似乎都做了對的事情，最後的結果卻如此令人失望。

　　公司引進市場的新產品，僅有25%成功，其餘75%失敗；只有10%的企業可以提供給股東令人滿意的獲利與成長，其他90%不能，甚至失敗退出市場。商場的現實卻無比殘酷，企業的努力不保證存活，而市場的變化，令人無法掌握。歷史證明，多數獨領風騷一時的企業難以維持榮景。

　　企業如何才能在競爭激烈的商場勝出？如何找到高成長利潤之鑰？如何像《聖經》中舊約中的大衛（David）一樣，只用一顆石頭，就擊敗巨人歌利亞（Goliath）？這是所有的企業都在尋找的答案。這個新處方就是哈佛大學教授克里斯汀生主張的「破壞式創新」（Disruptive lnnovation）。

　　它就是大衛擊敗巨人的彈弓與石頭，它可能是新的經營方式，可能是新的技術，可能是新方式的商品或服務，它們看起來不一定耀眼、先進，但 核心是「企業必須創新得比客戶的需求變化快，而且不提供消費者太貴、太好或太不方便的商品」。過去，台灣高科技產業只能跟隨著客戶既有的產品規格，接手進行大量代工生產，但是宏達電改變了這樣的遊戲規則。

　　由以下三點可看出：⒈技術創新。⒉產品創新：例如2000年美商康柏大賣的iPAQ PDA，便是由宏達電設計代工，體積小、彩色螢幕。⒊營運方式創新：不替手機公司代工，而直接替電信公司（像中華電信、台灣大哥大、遠傳）推出自有品牌手機，或是宏達電品牌手機，由圖1-1可見，這屬於新市場破壞式創新。

　　超級大飆股 台股新股王江山代有才人出，台股各個時期都有股王，不過大部分是因緣際會（像禾伸堂），能夠像宏達電這樣屹立三年的可說是「前無古人」。

　　2005年2月12日上午，宏達電股價（232元）首度超越聯發科，登上股王寶座。2006年4月26日，宏達電收盤價1,020元，終於站上千元大關，成為台股十六年來第二支突破千元的股票（第一支為太陽能概念股益通），並榮登新股王寶座，距離2002年3月26日上市之日（承銷價163.5元），才不過四年光景。

　　宏達電從2005年初的153元開始起漲，中間歷經除權息，至1020元新高，16個月的時間大漲6.2倍。把時間拉長一點，宏達電在上市後的市值不過160億元，五年之間暴增至3588億元（110億美元）、成長21倍。投資人在宏達電上市後任何時間進場，至今要是還能抱住，無不享受豐厚的獲利，套句股市的名詞就是「超級大飆股」。



王雪紅的慧眼雄心──做對事，找對人！
　　大部分的報刊都把宏達電的成功歸因於卓火土，好像董事長王雪紅是位「躺著幹」的「沉睡天使」（sleeping angel）一樣。如果是這樣，那也低估了王雪紅的貢獻，恰如我一再主張的，當董事長不難，只要做對二件事：「做對事，找對人」（do right business with right preson），「事」主要是事業組合（business portfolio），「人」主要是指公司總經理。

　　書中我們以創業家的三個特質「冒險、執行與毅力」，來檢驗王雪紅是否夠格稱得上創業家。她符合冒險、毅力這二點，至於「執行」那是卓火土、周永明等人的貢獻，在本書中也為您一一說明。

　　2005年8月，美國《商業周刊》以下列文字大力誇獎王雪紅。王雪紅1997年創立宏達電以來，堅信無線產品的產業趨勢，支持宏達電由無到有、由危機到轉機、宏達電創始初期，智慧型手機尚未被市場接受，公司營運陷入低潮，不過王雪紅並未放棄。

　　王雪紅一直堅守智慧型手機市場，以不屈不撓、絕不放棄的意志，協助宏達電建立極具國際聲譽的研發部，因此能有今日如此亮眼的業績。

　　美國《商業周刊》推崇王雪紅，2005年獲選亞洲之星的原因，主要是她的視野與決心，在困難重重的創業過程中，堅守自己對產業趨勢的看法，讓一度瀕臨資金短絀困境的宏達電，蛻變為有950人的研發部、2004年獲利成長108%的國際級績優企業。透過滿足客戶的需求，宏達電創造出令人驕傲的業績和獲利能力、在電子產業淪為廝殺慘烈的紅海之際，宏達電的3G智慧型手機不論設計、研發、應用，無人能出其右，而得以持續悠遊在藍藍海洋中。

　　宏達電是成吉思汗還是亞歷山大？亞歷山大在短短四年內，建立起橫跨歐亞非大帝國，然而沒有深入經營戰果，他死後不到幾年，帝國也迅速解體。

　　1,200年後成吉思汗同樣建立起橫跨歐亞非大帝國，然而卻懂得深耕領土，使帝國（連同元朝），國祚超過百年。宏達電在微軟作業系統整合型手機市場2005年市占率高達七成，2006年最差也有六成，2007年，宏達電還站在轉折點，宏達電是成為成吉思汗，還是步向亞歷山大的命運？



宏達電能紅多久？
　　2006年7月迄2007年，台灣、美國電視上最紅的運動英雄之一為王建民，8月13日，甚至連《紐約時報》周日版都以整版來報導這位滾地球之王。他已創下完封（不讓對手重出安打、上壘，因此讓對手分數掛零）的紀錄，接下來要挑戰的還有完投。同樣的，在股票市場中，投資人關心宏達電當股王還能撐多久。

　　企管學者關心採取藍海策略的代表，宏達電能紅多久？難道紅海策略（殺價戰）是產業的不歸路嘛？這考驗經營者的智慧。

　　股王投資術一向是《財訊》、《今周刊》喜歡討論的話題，在本書最後一章，藉由這個作為切入點，來分析宏達電的前景。很少人看過一家公司SWOT分析的跨時比較，更少人看過把SWOT四個項目都數量化的SWOT分析。在本書中，用此分析先鳥瞰宏達電的昨天、今天、未來…



作者簡介
伍忠賢
1959年12月29日，魔羯座，O型，身高175cm，體重74kg。

現職：
真理大學財金系助理教授，全職7年以上。

學歷：
政治大學國際貿易系（1981年）、經濟碩士（1985年）、企管博士（1997年），主修財務管理，副修行銷管理，興趣於策略管理、公司併購，具備科際整合的學術修養。

經歷：
1985年起，從基層做起，A&W速食店襄理，歷經工商時報專欄記者、泰山企業董事長特助、聯華食品財務經理，迄媽媽塔食品公司總經理，領導170員工反虧為盈。

著作：
從1983年出版《夥伴們，大家來學速讀》，迄2006年底，已出版教科書21本、企管叢書27本，總出版字數1,420萬字。2007年預估出版200萬字，幾可創造單年寫作字數的金氏世界紀錄，為華文企管領域的寫作王。




章目錄

第一章 你必需認識宏達電：中年失業的創業典範
第二章 宏達電經營：謀事在人
第三章 宏達電管理：站對山頭，勝過拳頭
第四章 宏達電的研發管理：就是要與眾不同
第五章 第一條成長曲線：行遠必自邇
第六章 第二條成長曲線：慧眼識英雄
第七章 第三條成長曲線PARTI：及時的開始，成功的一半
第八章 第三條成長曲線PARTⅡ：來得早不如來得巧
第九章 第四條成長曲線PARTI：將軍的最後一役
第十章 第四條成長曲線PARTⅡ：當時尚成為趨勢
第十一章 宏達電還能紅多久！



章節目錄

第一章　你必需認識宏達電：中年失業的創業典範 1
1 創新式創業的典範：宏達電2
2 財務績效Part I：股王7
3 財務績效Part Ⅱ：女首富王雪紅19
第二章　宏達電經營：謀事在人25
1 What？宏達電做那一行呢？27
2 Who？誰帶領宏達電打贏的？董事長王雪紅35
3 遠景──策略雄心45
4 Who？誰負責執行？董事卓火土46
5 總經理周永明54
6 How？宏達電的公司、事業策略58
第三章　宏達電管理：站對山頭，勝過拳頭69
1 How？宏達電怎麼贏的？72
2 組織設計80
3 工作環境與獎勵制度83
4 企業文化85
5 用人88
6 領導型態91
7 領導技巧92
第四章　宏達電的研發管理：就是要與眾不同93
1 PDA作業系統爭霸戰95
2 智慧型手機作業系統快易通100
3 智慧型手機作業系統爭霸戰110
4 宏達電的關鍵成功因素之一：研發管理117
5 研發管理專論128
第五章　第一條成長曲線：行遠必自邇133
1 PDA商機135PDA
2 研發期PartⅠ：1997年5月∼1997年11月141
3 PDA研發期PartⅡ：1997年10月∼2000年143
4 PDA上市期：2000∼2002年145
5 宏達電的關鍵成功因素之二：品質147
第六章　第二條成長曲線：慧眼識英雄153
1 商機155
2 宏達電進軍PDA手機的進程162
3 生產管理：流程與大量客製化166
4 宏達電的資訊管理168
5 2001年，客戶認證178
6 2002年展業1792003年展業180
第七章　第三條成長曲線PartⅠ：及時的開始，成功的一半183
1 商機185
2 展業187
3 2004年：PDA手機189
4 2005年Part I： PDA手機1902005∼2006年
5 PartⅡ：行動電郵、黑莓機（PDA手機）192
6 2005年PartⅢ：宏達電替掌上公司設計代工195
第八章　第三條成長曲線PartⅡ：來得早不如來得巧199
1 3G手機的商機201
2 3G手機的商機限制205
3 展業2123G PDA手機218
4 GPS PDA手機218
5 音樂手機225
6 行動電視功能的電視手機231
7 手機公司在電視手機的佈局240
第九章　第四條成長曲線PartⅠ：將軍的最後一役245
1 商機247
2 策略：自有品牌的差異化策略248
3 外界的看法258
4 代工與品牌的範例：英華達260
5 衝刺品牌的奪橋遺恨：明基269
第十章　第四條成長曲線Part Ⅱ：當時尚成為趨勢275
1 商機277
2 策略（成長方式）：收購多普達279
3 行銷策略286
4 展業PartⅠ：全球各地分公司290
5 展業Part Ⅱ：大陸293
6 展業Part Ⅲ：台灣298
第十一章　宏達電能紅多久！305
1 宏達電能紅多久？307
2 機會312
3 手機的威脅314
4 優劣勢分析319
5 優劣勢分析：宏達電最後的堡壘330
6 2006年，股王蒙塵335
7 宏達電的帝國大反擊345

推薦閱讀

伍忠賢企業史著作頗受企業肯定

部落格時報2007.05.27
伍忠賢企業史著作頗受企業肯定
【謝增錦/台北報導】


　　腦筋急轉彎，請問三個問題－－
　　一、真理大學很重要嗎？
　　　　按：全國一六三所大學，真理大學不過其中一所，所以它不是出名。　　
　　二、助理教授很重要嗎？
　　　　按：全國教授二萬餘人，真理大學財金系的一位助理教授，不過二萬分之一。
　　三、出版著作很重要嗎？
　　　　按：二OO六年全國出版新書四萬餘種，多出幾本著作，也沒什麼意義。

　　那麼，試問真理大學財金系助理教授伍忠賢出版的企業史著作，為何能贏得企業界的青睞與肯定？我們試著從下列三件事來揭露其中答案。


■鴻海代表詳閱內容
　　伍忠賢出版《鴻海藍圖》一書之前，本人曾代表伍博士聯繫鴻海集團副總級經理，提供校稿內容，經過一段時間，他代表鴻海跟我聯絡。

　　我問他－－你對下列兩本著作有何看法？一、張殿文著《虎與狐：郭台銘的全球競爭策略》（天下遠見出版公司，2005年1月24日，第1版第1刷），二、張戌誼、張殿文、盧智芳合著《五千億傳奇：郭台銘的鴻海帝國》（天下雜誌公司，2005年1月25日，第1版第1刷）。他說：「
這是他們雜誌報導而後出版的書，我們沒有什麼意見，沒有參與，也沒有表達看法！」。

　　我又問他－－那你為何要代表鴻海來看伍忠賢《鴻海藍圖》的書？他說：「這是專業人士所寫有關鴻海的書，有一定的份量，不同於媒體報導而集結成冊的書。一則瞭解書中所言，是否屬實無誤；二則檢視書中引用資訊，是否以訛傳訛。對於作者的專業度，他們並不擔心！」
。
　　二週後，這位聯繫鴻海集團副總級經理跟我聯繫，表示限於時間，386頁內容，他只能詳閱250餘頁。他提出一項富士康訊息的補充，以及一項媒體錯誤報導的指正。原本想徵詢他意見，於書中披露他的身份，但他表示老板低調，公司低調，他本人更應低調，謝謝我們的徵詢與尊
重。


■華碩施崇堂詳閱全文
　　華碩施崇堂得知伍忠賢要出版《華碩馬步心法：施崇棠的策略雄心》一書後，除了本人詳閱內容，並指派特助及兩位副總仔細研讀該書全文，之後不單指正五處，並提供所有華碩產品圖文檔，使得該書圖文並茂，增輝不少。

　　伍忠賢表示，因著施崇堂先生的熱情參與，提出五項需要酌予潤飾增刪之處，經過企業家檢視，該書不良率不到0.5%，可見內容扎實，言之有物。


■有三家企業主詢問企業史
　　五南圖書商學類主編張毓芬，於四月間打電話給伍忠賢教授，以愉悅的口吻指出，自從「台灣企業24強+」陸續出版七本企業史，2006年她心中還忐忑不安，惟恐叫好不叫座，徒具虛名；但從2007年初以來，陸續接獲三家資本額數億元的企業主電話，詢問伍教授能否為該企業出版企業史，考量作者撰稿、教學、演講、顧問案忙不過來，已經代予婉拒。

■主編指出「長尾效應」
　　張毓芬強調，企業主來電徵詢，並不能表示「台灣企業24強+」銷量即將爆增，但可以顯示「台灣企業24強+」已經擄掠該系列目標讀者之一的心。

　　以主編商學類書八年經驗，她個人有百分之百的信心，指出該系列將對企業主、企業經理、上班族產生莫大的影響力。她樂觀預測，「台灣企業24強+」在2007下半年起將陸續產生「長尾效應」，逐漸引起社會各界的注意和討論。


■將印證楊榮川的信心與遠見
　　至於「台灣企業24強+」是否引發暢銷熱潮，她個人表示，時間將會說明當初董事長楊榮川大筆一揮，簽下伍博士「台灣企業24強+」的信心與遠見，在出版市場所產生知識經濟的數據。

《如何寫個案－兼論標竿學習》

如何寫個案－兼論標竿學習

■書籍資訊

作者：伍忠賢著
出版社：書泉
出版日期：2006/11/09 (1版 2刷)
I S B N：986-121-285-X
頁數：152
定價：200

■作者序

　　大膽一搏，並不是願意冒險而已。它是一種心態，是要相信：我、我的企業和我的國家，擁有某些值得帶給全世界的東西。

　　大膽也是一種領悟：外面的世界會對我產生影響，是因為它教我學會我應該知道的事物，我將因此變得更好。

　　大膽一搏的人，有時候成功，有時失敗。但不夠大膽的人，卻注定必敗。勇者才能致富，台灣，可以大膽一搏。

──萊斯特　梭羅（Lester C. Thurow）
　　美國麻州理工學院管理及經濟學教授
　　《勇者致富》（天下文化出版）中文版序摘錄

一、如何省時省力寫企業個案

　　從2000年起，伍忠賢已經陸續發表了5本個案分析：《策略管理》（2001年）、《科技管理》（2003年）、《科技管理》（2005年，二版）、《零售業管理》（跟張保隆合著，2005年，2006年7月二版）、《服務業管理》（跟黃廷合合著，2005年），每個個案平均1.6萬字；再加上《財務管理》、《管理學》中章末個案，平均只有3頁的小個案，平均2,700字。

二、如何活用本書

　　本書主要用途之一是作為大學個案寫作之用，至於公司內的標竿學習──知識管理也依樣劃葫蘆。
　　每個個案後面，我們只是象徵性列示五個討論問題，你可以依「5W2H架構」（每個個案也是依此）去導出問題。

　　每個個案由你來寫「續集」（Part2、Part3）。

　　另外寫一個新個案。

　　例如本書寫統一超商，那你可以寫全家便利商店，最重要的是能寫出自己公司、事業部的個案。

　　最後，盼大家覺得這本書跟裡面的個案討論「好好玩」，學習就是要好好玩，你讀的高興也就是我們寫書的興趣。

三、感謝

　　在本書中，許多地方改寫自報刊，我們皆註明出處，一則表示飲水思源，一則方便你可以藉此找出原作。

張保隆、伍忠賢

2006年7月

■本書內容

第一章

　　研究（case study）並不是大學管理學院（包括商學院）的專利，在本書中，我們在第一章便開宗明義的說明個案研究至少有下列三用途。因此，您必須有耐心的正視本書內容。

第一節
個案的教學吸引力

　　大學跟企業間落差太大，俗稱「理論跟實務距離太大」，越來越多大學強調跟企業建教合作，或是建構「最後一哩」，替畢業生找個好工作，新生才會源源不斷進來。

　　終究，企業界要的是學力（或學習能力）而不是學歷──在2005年，大學錄取率89%，在台灣，年輕人誰不是大學畢業？但是問題來了，如何讓沒有企業工作經驗（打工大都只是勞力的基層工作）的學生，至少能「沒吃過豬肉，至少看過豬走路」，個案教學便成為具體方式之一。

一、個案的功能一如詠春拳的打木人樁
　　看過港劇「天龍八部」嗎？劇中「北喬峰，南慕容」中的慕容復勤學武林各門各派功夫，但卻無力融會貫通。

　　每次當他跟別人對打時，他的表妹王語嫣總會在旁適時提醒他使用什麼招式，雖然她不會功夫。同樣地，無論是學生或是實務工作者，總是唸了一堆書，但一碰到實務──尤其是彙集各種學問於一身的策略管理課程，只能把部分所學、經驗用出來。相形之下，醫學院的教育方式就頗值得效法。

二、醫學院的教育方式值得學習
　　傳統的醫學教育可分為基礎和臨床兩個獨立階段，教學方法以大班的被動教學為主，當醫學科學的知識日益增加膨脹後，醫學生再也沒有辦法把所有的基礎和臨床的醫學知識都能吸收進去。

　　醫生教育的目的是訓練他們將來畢業後能解決病人的問題，所以最好的醫學教育方式是從一開始就給予學生接觸到將來他們畢業後所能實際碰到之個案及問題，誘導他們主動學習如何解決問題。

　　以問題為基礎的學習（problem-based learning, PBL）醫學教育課程是以小組討論的方式，在醫學系低年級就開始每週給予小組實際的臨床個案及問題，讓小組內學生自行選擇與個案相關的基礎或臨床的學習課題，學生在小組討論之後可自行用不同的方式找尋相關的資源和資料，最後把自我學習的結果帶至下一次的小組討論中跟其他小組成員分享，學習的終極目標是能解決個案內問題。

　　除了主要的小組學員討論外，每週還會安排其他多元化教學和學習活動，並盡可能讓醫學生提早接觸臨床的環境，把基礎醫學和臨床醫學真正的整合在一起。

　　這種教育方式最主要的好處是培養醫學生主動學習和終身學習的能力，並學習如何去學習：學習如何去解決問題以及學習跟別人合作的團隊工作能力。此方式不單適用於醫學生教育，也適用於其他的專業領域，台灣的輔仁大學醫學系、耕莘醫院教育活動上推薦「以問題為基礎的學習」的教育方式。

三、個案討論：各種管理教學的精髓
　　在大學的醫學院教學中，實習醫生需臨床看診甚至參加每週一的手術會議、週五的術後檢討，人命關天，因此醫生的養成絲毫不能掉以輕心。

　　同樣的，各種管理課程是為了培養公司、事業部主管、幕僚和第一線人員所需具備能力，因此必須親臨戰場，至少沙盤推演才會有臨場感，更重要的是才能把所學試著用出來。

　　在大學內，個案是讓學生接觸實務的最直接方式，可說是「紙上談兵」。就像李小龍融合詠春、太極等功夫，自創截拳道一樣。他在《截拳道》一書中主張自由搏擊，即在搏鬥中要能不拘泥於派別招手，而流暢的使出看家本領；《笑傲江湖》中令狐沖向師叔祖風清揚學獨孤九劍，也是不拘一格。

四、引領經營管理碩士班更上層樓
　　全球包括台灣在內校園都在關切經營管理碩士班（EMBA）學程是否過於浮濫、可能由飽和邁入衰退。

　　快速成長的華人經濟圈，這些平均管理經驗15年的公司中高階管理者，重回校園要的不是靜態的管理知識與技巧，而是期望透過經營管理碩士班教育提高自己的決策影響力及領導能力，就是改變環境的能力，此種需求對一般慣於演講或教學方式（lecture-based）的管理學院教授產生不小的壓力，在台灣、在大陸都曾發生學生把老師「請」下台的事例。

　　為了因應「實是求是」的經營管理碩士班學生的需求，個案教學似乎是最有效的方式之一。

第二節
公司內標竿學習也要用到個案
　　1995年起，台灣的公司流行「標竿學習」（bench marking），像天下文化股份有限公司就出版了一本《標竿學習──向企業典範借鏡》（1996年9月）。

　　「見賢思齊」，這是標竿學習的精義，有些公司甚至成立標竿學習組，專注研究標竿企業的成祕訣，並寫成個案。

第三節
員工訓練最好用個案

　　我在企業叢書《知識管理》（第7章第2節，聯經出版公司）、《知識管理》教科書（華泰文化事業，2001年6月）中，強烈主張下列二點。

．公司內不宜用演講式的員工訓練
　　「為用而訓」是公司員工訓練的最高指導原則，員工在大學所學已綽綽有餘，公司只宜教員工工作所需技能。

．公司內不宜成立「讀書」會
　　台灣大學教育太普及，到2010年，每100位上班族（白領階級）中，就有27位是大學畢業，碩博士更是滿街跑，大才小用情況越來越嚴重；簡單的說，上班族書念太多，而不是念不夠。

　　因此，不宜在公司內提倡讀書會，而應該真槍真刀的搞紅藍對抗，即以社群取代讀書會，詳見第二段說明。

一、把最佳實務寫成個案
　　在公司內，卻可以透過個案示範，讓員工可以親自上線（hands-on），看得到，摸得到，可說是「沙盤推演」。

　　最常使用個案教學的機構是醫院，一級醫院（俗稱教學醫院）與地區醫院，每週皆會定期的把一些代表性病例請負責醫師（不宜用「主治」大夫一詞，因為醫生層級中有「主治大夫」一級）來報告。

　　「見不賢而內省之」的錯誤示範，以免他人重蹈覆轍；「見賢思齊」的正確示範，則可以作為最佳實務（best practice），進而透過知識分享，引發機構內的良性循環。

二、把企業大學改成Top Gun
　　實戰模擬是美國軍隊中升級訓練的重點，例如：
　

　　空軍的超技飛訓中心（Top Gun）基地，湯姆．克魯斯因「捍衛戰士」而嶄露頭角。
　

　　陸軍裝甲兵的加州厄文堡，精良設備再加上紮實訓練，使得美軍在1990年10月的美伊戰爭中，4天內便殲滅伊拉克2000多部坦克，而美軍坦克沒有一部被摧毀。

　　因此，我們強烈建議公司把坐而言的企業大學（corporate university）、學院改成起而行的Top Gun基地，連「大學」、「學院」等名詞最好都去掉，以免學員誤以為是來補修學分或拿文憑的。

■目錄

第一章　個案的三大用途－SWOT分析中的機會
　　第一節　個案的教學吸引力
　　第二節　公司內標竿學習也要用到個案
　　第三節　員工訓練最好用個案
第二章　哈佛大學大軍壓境－SWOT分析中的SW分析
　　第一節　哈佛個案大軍壓境
　　第二節　哈佛大學的「個案寫作營」
　　第三節　台灣學者的反擊
第三章　快速省錢的個案製程
　　第一節　省時：個案撰寫時間
　　第二節　省錢：個案撰寫費用
　　第三節　誰來寫
第四章　如何挑個案對象公司
　　第一節　個案公司的國籍比重
　　第二節　個案公司的產業比重
　　第三節　個案公司的挑選
　　第四節　個案公司的切入角度
第五章　資料蒐集－巧婦難為無米之炊
　　第一節　資料蒐集
　　第二節　前置時間：至少１年半
　　第三節　剪報影印
　　第四節　資料歸檔
第六章　當個案像台灣龍捲風－個案規劃
　　第一節　目標讀者
　　第二節　個案集的厚度
　　第三節　當看個案集跟看金庸小說一樣
第七章　個案的架構
　　第一節　全書架構
　　第二節　全章架構
第八章　中小企業的個案寫作
　　第一節　切入角度小題大做
　　第二節　從知識管理角度切入－以員工抗拒公司變革為例
第九章　寫作能力的培養
　　第一節　請不要抄
　　第二節　最重要的能力：說故事
　　第三節　由小到大疊樂高積木
　　第四節　照片
第十章　品質管理
　　個案一　當考慮對時－以阿瘦皮鞋急起直追老牛皮為例
　　個案二　新光三越沿著都市計畫開店
　　個案三　選址錯誤的處理方式

《華碩馬步心法：施崇棠的策略雄心》

■書籍資訊
《華碩馬步心法：施崇棠的策略雄心》
作者：伍忠賢
出版社：達人館
出版日期：2006 年 12 月 25 日
語言別：繁體中文
定價：380元
叢書系列：台灣企業24強
規格：軟皮精裝 / 416頁 / 25k
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN：9571145130
出版地：台灣

■內容
第一章　了解華碩、施崇棠快易通

華碩、鴻海等公司的經營實力，近乎滿分，值得後進公司效法。
──楊正利　鈞寶電子公司（6155）董事長


內行看門道，外行看熱鬧

　　學歷史，由朝代興衰、帝王的起落，可以做為做人處事的借鏡。經營企業則宜從企業史直接吸取經驗，這是我寫《台灣企業24強》的目的。
　　在第一章中，我會使出渾身解數，想說服你──為什麼必須看本書，這系列主要是寫給個案公司利害關係人（投資人、員工和供貨公司）、個案公司的對手和一般人士（站在勵志角度）三種人士看的。

哥哥爸爸真偉大的華碩
　　電視、網路、報刊是大部分人資訊來源，對於華碩的認知，主要來自華碩（2357）筆記型電腦（華碩稱為筆記本型電腦）在電視上的廣告──「華碩品質，堅若磐石」，這句廣告詞似乎已成為華碩代名詞。不過，要講得更深入一些，就必須花「6分鐘（看本文）知華碩」。

一、好漢當年勇
　　1997∼2000年，華碩可說是電子股中最紅的股票，直到2001年，鴻海超越台積電成為台灣製造業最大民營公司為止。華碩曾經引領風騷5年，在本文中說明「華碩當年勇」。

(一)《華碩傳奇》，洛陽紙貴
　　1999年10月，《工商時報》跑華碩的記者周芳苑，寫了《華碩傳奇》一書，立刻爆紅，4個月內5刷，賣出3萬本，可見華碩當時如日中天的熱度。

(二)2001年，叫我第二名
　　2001年華碩一舉站上最高峰，盈餘163億元，是台灣最賺錢的企業第二名，僅次於菸酒公賣局（現在的台灣菸酒公司），勝過台積電、廣達、聯發科、鴻海。

(三)股王
　　華碩股價一度高達999元，只差一點就突破千元，曾經當過股王。

二、2005年營收破100億美元
　　2005年華碩營收3,578億元，成為繼鴻海、廣達後，第三家年營收超過百億美元的科技公司，盈餘183億元。
　　吃下了全球三分之一的主機板市場，主機板與繪圖卡、無線網通已是世界第一，準系統第二大，筆記型電腦全球第十，其他業務如手機和數位家電等產品，都還剛起步。

(一)《商業周刊》2004年兩岸三地1,000大
　　2005年8月1日，《商業周刊》公布兩岸三地1,000大台商，華碩佔居第10，營收1,800億元。

(二)2005年，《商業周刊》上市櫃1,000大
　　2006年1月23日，《商業周刊》2005年〈一千大上市櫃營收排行榜〉，是針對1,445家上市、上櫃和興櫃公司進行統計排名。
　　由表1-1可見，宏碁和華碩首度擠進營收前十大。從代工轉向經營品牌的宏碁，終於「媳婦熬成婆」，年營收創下2,000億元新紀錄。華碩則在董事長施崇棠巨獅策略發威下，營收成長率高達43%，在營收前十大公司中，成長率排行第一名。宏碁（Acer）與華碩（ASUS）「雙A」公司發威，把南亞塑膠和光寶科技擠出榜外。
　　表1-1　《天下雜誌》2005年營收前十大公司單位：億元
　　資料來源：《天下雜誌》，2006年5月15日，第224頁表2，合併營收基礎。

三、誰是好人，誰是壞人？
　　三國演義、梁山泊等大堆頭的戲，人物眾多、時空複雜，常讓人搞得一團亂，很難記住誰是哪一國的。為了避免這現象出現，在表1-2中，我們先把戰場劃出來。
　　表1-2　華碩的對手們
　　→代表後起之秀（late entrant）攻擊先來者（first entrant）↔代表互攻
　　華碩公司格內（）代表該產品佔華碩營收比重2006.3

(一)戰場
　　企業的戰場不在地盤，而在於產品（俗稱業務），雖然華碩宣稱橫跨十一個行業，不過依據「80:20原則」，由表1-2中華碩此一大方格中，二大業務個人電腦（品牌NB佔25%、代工佔30%）、主機板（25%）已佔華碩營收75%。由此看來，華碩本質上只是個人電腦（俗稱資訊業）業，還不足以稱為3C產業。
　　2005年1月29日，華碩尾牙中，董事長施崇棠把個人電腦和主機板業務形容為雙「箭頭」（註：足球賽中的前鋒，是得分之鑰）。由此可見此二大業務是華碩的命脈。（《工商時報》，2005年1月30日，第3版，曠文琪）

(二)對手vs.競爭者
　　縱使你沒有擁有華碩的股票，但是只要你是鴻海（2317）、宏碁（2353），甚至主機板4強中精英電腦（2331）、技嘉（2376）、微星（2377）的股東、員工或供貨公司（三者合稱利害關係人），你必須了解這些公司的死敵（rival）華碩，因為他們每年都進行著殊死戰。

(三)尊重人性　留得住人才
　　研發工程師喜歡在被尊重的企業工作，並接受挑戰，如果能夠待在一個重視研發的地方，除了可以參與重要的計畫以外，也可以互相學習成長，以此標準來看，華碩顯然是比鴻海要有吸引力得多了。
　　不僅華碩的企業文化比較尊重人性，要是比較業界的人氣指數，華碩也會比鴻海好很多。由於鴻海經常低價搶單，再要求供貨公司降價，一旦供貨公司做不到，很可能單子就沒了；這種事情華碩比較少做。（《今周刊》，2005年3月28日，第132頁）

華碩的經營傳奇──集體創業
　　「傳奇」往往令人好奇甚至心嚮往之，公司戲劇張力大、董事長性格鮮明，更是作者夢寐以求的對象，華碩就符合這二大條件，因此本書讀來，可能令人覺得有「台灣龍捲風」的感覺。

一、創業
　　1989年，四位隸屬施崇棠旗下的宏碁工程師想自己出來闖蕩，在一家昏暗冰果室中，力拱施崇棠出來領導他們，那時在這五位不知天高地厚的技術狂心中只夢想要創立一家小而美的公司，但是當時宏碁正逢低潮，施崇棠是主管不好離開，因四位弟子尚無足夠積蓄，乃資助他們60%的資金。
　　1990年4月正式成立弘碩電腦公司，7月更名為華碩。直到二年後，1992年宏碁轉虧為盈時，施崇棠才以胃出血為由，徵得施振榮同意離職，先去美國休養半年，於1992年11月正式加入華碩，擔任董事長兼總經理。（《再創高峰》，蕭裔芬）

二、公司董事長得名
　　華碩的經營理念和企業文化深獲社會大眾的認同，1999∼2002年都被《天下雜誌》票選為最佳聲望標竿企業之一。施崇棠也多次榮膺企業家最佩服的企業家之一，反映出華碩的公司形象受到社會重硯。施崇棠一再強調，建構一個永續經營、看長不看短的管理階層。若被迫選邊站的話，選華碩這邊的人絕對比選鴻海的多得多。
　　施崇棠的父親施議藩曾是彰化稅捐稽徵處總務課的公務員，為了工作，舉家從彰化鹿港搬到員林的公務員宿舍。宿舍就座落在員林鎮的靜修國小旁，幾棟格式相仿的建築物比鄰而立，樓中樓，磚頭砌成的外表，屋內簡單格局戶戶相同。

施崇棠小檔案
英文名字：Jonney
•現職：華碩電腦董事長兼總經理
•出生：1952年8月12日
•星夜：獅子座
•血型：A型
•學歷：台灣大學電機學士、交通大學企管碩士
•經歷：宏碁（1979∼1993年）、華碩（1994年起）
•嗜好：打乒乓球、下棋、讀書和思考
最受尊崇的能力：
■前瞻性的策略思考與創新能力
■良好的管理能力與經營績效
■塑造明確的企業經營理念

三、道不同，不相為謀
　　施崇棠的管理方式一直都還是成功的，唯一比較被質疑的一點，就是謝偉琦批評施崇棠最多的「任用親屬」。在電子業幾乎以專業為主要考量的趨勢下，施崇棠的大舅子曾鏘聲受到重用，更成為李聰榮、謝偉琦等人離開華碩的引爆點。
　　由表1-3可見，華碩經營階層主要是施崇棠等三人。四大創辦人之一的廖敏雄功成身退，謝偉琦「道不同，不相為謀」的離職了。
　　表1-3　華碩經營層的職務

＊1997年，廖敏雄宣布退休。
　　2003年12月底，華碩創辦人暨董事，同時也是華碩最大股東的謝偉琦辭職，並發出措詞嚴厲的辭職信，公開批評華碩高層的管理理念，引起市場軒然大波。
　　外資法人認為，華碩已建立管理團隊，謝偉琦離職對於業務應沒有實質影響，但是對於員工心理面不能說沒有影響，且由於謝偉琦離職後，將可自由出脫華碩持股，因此短期內對華碩股價較為不利。
　　12月30日，在謝偉琦是否大量出脫股票的疑慮下，華碩股價一度破底，跌至73.5元，創當年新低。
　　謝偉琦離職主因是施崇棠與他對華碩蘇州廠的管理理念不合。在處理過程中，有很多事情都沒有知會謝偉琦。據了解，謝偉琦因此非常生氣，施崇棠還跟他溝通了3天3夜，但仍然無法改變謝偉琦的想法，最後只得任由謝偉琦向媒體表達他的不滿及聲明，施崇棠則採取不回應的態度，希望讓時間逐漸淡化這個衝擊。

　　在施崇棠加入華碩之前，當時華碩五位要角的分工如下：
　　幾位離職主管對施崇棠的管理仍有幾分微詞，例如有人說，華碩內部有兩派人馬。

(一)同學派
　　一派是同學派，以2003年加入華碩取代謝偉琦位子的蕭倫益為代表，蕭倫益是施崇棠在台大電機系的同班同學。進入華碩之前，曾經短暫任職明基電通不到1年，他服務最久的公司則是仁寶電腦。仁寶創業後第一部能交至客戶手中的筆記型電腦，還是從蕭倫益手中開發完成的。
蕭倫益到職不到2年，又轉職到亞旭（詳見第十一章之拾壹），擔任大陸廠廠長。

(二)親戚派
　　一派是親戚派，以施崇棠的大舅子曾鏘聲為代表。
　　1997年，曾鏘聲被施崇棠找來華碩，負責業務部。當年，華碩剛推出自有品牌的筆記型電腦，全年在台灣的市佔率還不到1%。
　　曾鏘聲空降進入華碩，一度引發外界議論，但他始終沒有解釋，在國中就跟施崇棠是同班同學，這樣的低調和嚴謹，也延續到他領軍的華碩業務戰場上。
　　曾鏘聲的嚴格在華碩是出了名的，因為他要求落實所有的規定，對客戶的承諾一定要兌現，一點都不能馬虎！他以堅定的語氣表示，年輕人如果做不到，可以不要來華碩。
　　在資深同仁眼中，行事風格嚴謹、言談讓人肅然起敬的曾鏘聲，是一個充分授權的「大當家」，雖然沒有如外界傳言要求業務部的同仁小跑步，不過在行事作風上，曾鏘聲常以「內規」來制定工作規定，例如上班絕對不准遲到、事情沒做完就回家視同考績不佳。這些嚴格規定讓華碩同仁戰戰兢兢，不敢絲毫怠慢。（《數位時代雙周刊》，2005年4月15日，第48∼50頁）

曾鏘聲小檔案
出生：1950年
學歷：交大電工系、美國德州休士頓大學企管碩士
經歷：陽明資訊創辦人
現職：華碩電腦業務部總經理
哲學：「茶苦有餘昧，蘭幽無驟香」、「大處著眼、小處著手」

　　不過，對於施崇棠用親戚的風格，前台灣微軟總裁范成炬則有另一番解讀：「如果曾鏘聲做不好，那問題就嚴重了，但是如果做得好，那有什麼關係，因為如果能為公司找到一個好人才，也可以內舉不避親啊！至於蕭倫益則是業界一時之選，不能因為他是施崇棠的同學就被貼上標籤。」范成炬是施崇棠台大電機系的同班同學，兩人相交已30多年，范成炬認為施崇棠是很理性判斷的人，應該不至於有「親戚派」或「同學派」的問題。（《今周刊》，2004年11月1日，第66∼69頁）

傑出企業家看華碩
　　「以銅為鏡，可以正衣冠；以人為鏡，可以知對錯」，我們寫企業史，主要目的是把企業成敗經驗整理出來，仿照牛頓所說「我處在巨人肩上，所以看得比巨人遠」，如此才比較容易「見賢思齊」、「勿重蹈覆轍」。
　　比較幸運的是，我們找到對華碩、施崇棠褒貶的看法（詳見表1-4），在全書一開始時，便有了大方向。
　　表1-4　科技業經營者如何看待華碩和施崇棠
　　資料來源：《今周刊》，2004年11月1日，第66頁。

一、李焜耀的毒舌派
　　施崇棠的台大電機系同學、也曾在宏碁一起任職的明基董事長李焜耀就說過，華碩往往只是把別人做過的東西再拿來做一遍，因此創新能力不是很夠。華碩產品腳步總是落後，品牌少了「開創性格」，很難走出自己的路。（《遠見雜誌》，2004年9月，第80頁）

二、鴻海郭台銘的一語道破
　　最直接的對手鴻海董事長郭台銘有不同的觀點：「華碩有研發，但將來的研發不能創造高毛益（其他書稱為毛利），因為今天價錢競爭，客戶不願付高價去買研發。」（《天下雜誌》，2003年8月15日，第163頁）

■目錄
第一章　了解華碩、施崇棠快易通
第二章　華碩公司、事業策略──五階段的成長曲線
第三章　華碩的研發管理
第四章 華碩第一條成長曲線──靠個人電腦中的主機板吃定英特爾
第五章　第二條成長曲線：從1C到3C產業
第六章　第三條成長曲線：差異化策略──推出Asus筆記型電腦
第七章　工業設計部建構設計力競爭優勢
第八章　第四條成長曲線Ⅰ──主機板搶占全球第一的巨獅計畫
第九章　第四條成長曲線Ⅱ──筆記型電腦的銀豹計畫
第十章　第五條成長曲線Ⅰ──進軍手機、消費電子和車用電子
第十一章　第五條成長曲線 Ⅱ──進軍電子代工，華碩獅跟鴻海狐生死對決
第十二章　華碩的組織設計
第十三章　華碩企業文化與領導
第十四章　人力資源管理
第十五章　展望與挑戰

《台塑王朝》

■書籍資訊
《台塑王朝》
作者：伍忠賢
出版社：達人館
出版日期：2006 年 06 月 12 日
語言別：繁體中文
定價：400元
叢書系列：台灣企業24強
規格：軟皮精裝 / 25K
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN：9571143448
出版地：台灣

■推薦文
　　「企業經營有其文化性和社會性的一面，根植於不同文化與社會的管理理論才是有生命力的知識，這說明了『台灣企業24強+』出版的重要意義和價值之所在。」
──許士軍（元智大學管理研究中心遠東管理講座教授）
　　「個人研究台灣史，樂觀五南出版社經由出版『台灣企業24強+』，將當代重要企業的面貌描述出來，協助讀者瞭解台企業的經營，期盼史學界也有出版『台灣企業史』的一天。」
──許雪姬（中央研究院台灣史研究所所長）
　　「探討台灣企業集團經營者的書很多，但是透過伍忠賢教授，且有精湛管理學基礎的筆調，來剖析經營者的經營與管理風格，更能讓讀者看出企業經營的玄妙之處。」
──謝金河（今周刊發行人、財訊月刊社長）
　　「一般個案難在實用，企業個案難在深入，伍忠賢教授在『台灣企業24強+』系列，發揮其理論、實務、創意與文筆彙整融合的四項專業，讓閱讀成為知識饗宴，值得推薦。」
──杜紫宸　（工業技術研究院IEK主任）

■封底文
企業界司馬遷．伍忠賢
寫作特色──
新聞式的報導、圖表式的整理、理論實務貫通。
您絕不能錯過──
台灣企業的歷史見證，台塑集團展現企圖心的註解。
企業經營的絕佳個案，您我瞭解王氏兄弟的透視鏡。
投資大眾的研究祕笈，深度剖析台塑接班人解剖刀。

■作者簡介
　　伍忠賢．1959年12月29日，魔羯座，O型，身高175cm，體重74kg。
　　現職：真理大學財金系助理教授，全職7年以上。
　　學歷：政治大學國際貿易系（1981年）、經濟碩士（1985年）、企管博士（1997年），主修財務管理，副修行銷管理，興趣於策略管理、公司併購，具備科際整合的學術修養。
　　經歷：1985年起，從基層做起，A&W速食店襄理，歷經工商時報專欄記者、泰山企業董事長特助、聯華食品財務經理，迄媽媽塔食品公司總經理，領導170員工反虧為盈。
　　著作：從1983年出版《夥伴們，大家來學速讀》，迄2006年1月，已出版教科書20本、企管叢書22本，總出版字數1,300萬字，2006年預估出版300萬字，幾可創造單年寫作字數的金氏世界紀錄，為華文企管領域的寫作王。
部落格：http://jw5432.blogspot.com。
伊媚兒：jw5432@gmail.com。

■黃丙喜　校閱　
＊學歷：
　美國Tulane 大學MBA
　Lacrosse大學商學博士研究
＊現任：
　中華國家公益發展協進會 理事長
　國立台灣科技大學管研所 兼副教授
　誠瑞開發股份有限公司 董事長
＊經歷：
　經濟日報採訪中心記者、組長、副主任
　東帝士集團公關經理、董事長特助、投資本部副總
　太平洋集團董事長特助、整合行銷與文化事業部總經理
　經建會、經濟部、國科會、台北市政府、高雄市政府專案顧問
■呂國禎　校閱　
　商業周刊資深記者


■內容
第一章　你不能不懂台塑集團

　　1994年，台灣沒什麼石化建廠工程。景氣差，建廠才好啊。景氣差時一切都便宜，人工、外勞、資源都有。景氣好時建廠就辛苦囉！
　　如果別家公司撐不住，我們公司也撐不住，大家的條件是相同的；你有成本，我也有成本，但我只問成本贏得了別人嗎？所以不會擔心。
　　──王永在 台塑集團副董事長《商業周刊》2005年3月28日，第43頁

　　確的開始，成功的一半。
　　有一些書大力宣傳「執行」（最精英的名句是「魔鬼都在細節裡」）的重要性，但是「如果用最快方式作錯誤的事」，那結果是「錯誤的決策比貪污還可怕」，不只是一句「弄巧成拙」所能形容的。
　　當一些人把台塑集團的成功歸因為「王永慶一輩子努力工作」、「節省」如果這樣就能成功，那麼可能會有很多家大小「台塑集團」的出現。
　　我們想強調的是，做正確的事是台塑集團成功的必要條件（即無之則不然），而執行力則只是充分條件（即有之則必然）之一。因此，本書從第2章起到第8章，以7章篇幅說明台塑集團如何做對的事。到第11～13章以3章篇幅，說明台塑集團如何以正確方法來達成目標。

第一節
王永慶的決策準則

　　王永慶被尊稱為經營之神，比較像棒球場上的全壘打王鈴木一朗，不過，鈴木的打擊率只有三成八，只比一般球員的三成二稍微好一些罷了。也就是，鈴木上場三次，才有一次擊出安打，只是其中全壘打比別人多；剩下的二次，也是摃龜。
　　美國籃球巨星麥可．喬丹的投籃命中率只有五成五，簡單的說，每投二次，只進一球。
　　就近取譬，王永慶進軍新產品、成立新公司，也不是每戰皆捷；他只是贏多輸少，本節從《策略管理》角度，來分析王永慶的決策準則。為了包裝，也為了讓你學以致用，我們特別引用坎貝爾和帕克著《成長的賭局》一書六個投資原則，來檢驗台塑集團的投資是否穩當？

一、成長的動機
　　在第一代企業家（例如2004年底，宏碁施振榮）紛紛萌生「退休」念頭之時，王永慶仍以超強的堅忍與意志力，奔走大陸、美國，為籌劃事業的下一步做準備。
　　「永不停下腳步」已經成了外界對王永慶和台塑集團的固定印象。
　　王永慶孜孜不倦的追求營收成長的理由只有五個字：「公司有需要。」

1.從第1、2條成長曲線說起
　　台塑是從聚氯乙烯做起，一步一步做，發現聚氯乙烯有需要擴大，不然沒辦法競爭，但怎麼擴大，就是要投資設備，要品質好的，才可以節省。

2.殷允芃看王永慶
　　台灣發行量最大的管理類雜誌《天下雜誌》創辦人、發行人殷允芃，1979年時，她剛從美國回來，創立《天下雜誌》，第一次訪問王永慶先生，那時的台塑還在南京東路和新生北路口。請教的問題之一是，「企業已經那麼大了，為什麼還要繼續擴張？」
　　「因為責任，」當時有點福泰的王董事長回答。這個答案，對初出道的記者聽來，卻充滿了質疑。
　　「因為有需求、有競爭、有責任」這是他精簡的回答。（《天下雜誌》，2004年10月15日，第30頁）

3.策略雄心：爭千秋
　　對於向來講究穩健經營、永續營運的王永慶來說，諸如是否成為台灣首富、台塑集團市值能否稱王等等如此爭一時的問題，恐怕都不看在眼裡。對於這位高齡九十歲的經營之神來說，台塑集團可否百年之後依舊屹立不搖、不被時代浪潮淘汰，這等爭千秋的大事，才是他最在意的。
　　綜觀台塑集團近幾年的事業佈局，便可看出王永慶對於塑造台塑集團成為百年大業的用心。

二、公司策略
　　本書四大分析架構（詳見封底夾頁）之一是公司策略（corporate strategy），策略大師、政治大學企管系教授司達達賢，把它定義為「公司成長的方向、速度和方式」。公司董事會（尤其是董事長）比較像在玩「梭哈」（有5張、13張二種，以5張為例），董事會主要任務便是「玩對牌」，也就是讓自己手上一副好牌。
．水平多局化跟梭哈中的四張對子、葫蘆（二對三對）比較像；
．垂直多角化跟梭哈中的順子（例如56789）很像；
．複合式多角化跟梭哈中的同花較像。

1.有比較才知道差異
　　白沙發在黑地板上更突顯出，同樣的，想了解台塑集團的公司策略，以另外一個南轅北轍的集團來對照，最足以烘托出彼此的不同。
　　由表2-1可見，王永慶的台塑集團跟郭台銘的鴻海集團差異在哪裡。我個人寫作習慣是，儘量以圖表來取代冗長的文字敘述，並且儘量朝圖表能自我說明的境界去邁進；因此，有很多情況下，圖表內容不再另文說明。

2.公司策略vs.事業部策略
　　全球最著名的策略大師麥克．波特的競爭策略，便是最常用的事業部策略（business strategy），例見圖2-1。
　　對集團來說，旗下很多公司大多只從事一行（例如第8章台塑集團旗下七家高科技公司），如果把集團視為一家「公司」，那麼其麾下的「子公司」就如同事業部。

三、台塑集團多角化經營的基礎──以《成長的賭局》書中六原則為架構
　　台塑集團創業至2006年，穩定成長了53年，而且獲利近2000億元；可說中年企業仍有年輕人的衝勁，但卻保有中年人的穩重。為什麼兩種優美的經營屬性能同時出現在台塑集團內呢？
　　我們套用坎貝爾和帕克合著《成長的賭局──看準下一個新成長事業》（The Growth Gamble）（天下出版，2005年11月）中，呼籲各企業高階管理，找到真正的「王子」，不要只是盲目的親吻青蛙，提出發展新事業的六項原則，希望能幫助經營者（即公司董事會）在做擴展新事業與否的困難的決定時，有更多理性的參考標準，採取更務實的心態與方法，避免在高失敗率時，做出過度冒險之舉，並在成功的可能性高時，能有信心地進行投資。
　　在表2-2中，他們的六大原則，或者說是新事業投資的六大步驟，我作學問的基本原則是「回復基本」，他們的書只是大學四年級策略管理課程中的一章，以拙著《策略管理》（三民書局，2002年5月）為例，即第3章成長方向。
　　*本欄6大原則順度是我們重新排序的。

原則一：不要為成長而成長──從量的成長轉為質的成長
　　有一些公司，他們主要的核心能力就是創業家精神，而這些企業或是經營者，通常都會很快就對他們的核心事業感到無聊，而想開創新事業。這種心態的企業常常會把核心企業賣掉，把資源釋出而能夠開創新的事業領域。
　　坎貝爾建議經營者從盲目的成長賭局中，冷靜看清現實。公司必須面對的現實環境是，低成長是常態，而不是例外。而經營者真正的挑戰是，如何明智地管理低成長。

1.穩健成長的第1步：做好市場調查
　　台塑集團在跨大步之前有許多的基本動作一定要做。縝密的市場調查是其中的第一步，在評估新事業轉投資時，台塑集團特別重視市場調查。
　　台塑總經理李志村指出，各個事業部常常提出各種報告。特別重視所投資的新事業是否有替代品（即SWOT分析中的T，威脅）的出現。縱使是舊的事業，台塑總經理室的研究人員以及事業部的研究人員都會隨時進行研究既有的產品線是否會有替代品出現。如果有，台塑不僅要研發出新的替代品出來，也要停止對舊產品的投資。
　　例如，聚苯乙烯（ABS，作工程塑膠用）越來越被聚丙烯（PP）所取代，所以聚苯乙烯的投資要停止，同時要計畫如何處理舊的生產設備。聚丙烯是比較年輕的塑膠，比較耐溫，材質也越來越硬，透明度也夠，因此越來越多原先用聚苯乙烯材質的，開始改用聚丙烯。
　　幸運的是，台塑不僅有聚丙烯的技術，也有六輕可以提供聚丙烯的原料。
　　「台塑的原動力是讓每位員工都想改善，求新求變，過程當中一定會出現許多想法，會有很多的突破，」李志村表示。（《天下雜誌》，2005年12月1日，第144頁）

2.王永慶的客氣話
　　王永慶認為自己在投資方面沒有訣竅，想到哪裡就做到哪裡，說能精準掌握景氣起伏，那都是騙人的，只要基礎打得好，不管景氣好壞，都能夠應付。（《今周刊》，2004年10月11日，第54頁）

原則二：繼續投資於核心事業
　　台塑集團家大業大，看似包羅萬千，不過，只是集中在石化和高科技（尤其是上游）產業，而且都是工業品。即以標準品為主，儘量以成本領導取勝，不太需要花腦筋去差異化（包括打廣告）。
　　吹毛求疵的說，台塑集團並不是安份的僅從事石化、高科技業，連非核心事業也做，包括建廠（第3章第7節）、運輸（第7章第3節）、電廠（第7章第2節)，不過，這些都以自用為主，英文稱為專屬的（captive），例如專屬船隊。台塑集團夠大，足以養活這些核心事業的周邊事業。
1.敢跟殷琪說「不」
　　2005年2月，台灣高鐵董事長殷琪跟王永慶會面，希望台塑集團投資高鐵。3月3日，台塑集團春節宴中，王永在表示，台塑集團沒有經營交通事業的經驗，根本就是外行，投入這種事業，風險相當高。
　　王永在強調，他並不清楚王永慶跟殷琪的談話內容，也不知道王永慶是否婉謝這項提議。

2.不會吧！台塑集團從事飯店業？
　　眼尖的讀者會問，王永慶不是進軍飯店業嗎？我們的看法是下列二個案子，王永慶都是為了挺老友鄭周敏（亞世集團創辦人）。
　　2006年4月12日，《工商時報》A15版報導「王永慶情意相挺，大陸華陽飯店（在洛陽市，2005年7月營業）變金雞。」（詳見《商業周刊》，2006年3月20日，第58頁）
　　2006年3月16~24日，報刊大幅報導，台塑集團擁有環亞飯店58億元的債權，超過環亞總債權一半。《今周刊》認為，如果單純只用顧念王、鄭舊情來解釋，恐怕太矯情，看好環亞的土地價值和飯店的經營價值，應該才是背後真正原因。（詳見《今周刊》，2004年12月13日，第34~35頁）
　　5月11日，仙妮蕾德直銷公司董事長陳得福以70億元買下環亞飯店，可見王永慶志不在「地」。（《經濟日報》，2006年5月10日，A3版，梁任瑋）

原則三：尋找優勢，不要玩數字遊戲──跨行秘訣：追根究柢
　　「隔行如隔山」，王永慶認為台塑集團能橫跨傳統、高科技產業，最重要的核心能力就是追根究柢的精神和能力，也就是對於沒碰過的生產流程，就研究、衷心用功去做，自然會成功。

1.以本錢及本事量力而為
　企業在做轉行的策略規劃時，比起初創業時往往好一些，因為這段時間累積了一些策略性資源，包括兩大部分：一是資產，也就是俗稱的「本錢」（最狹義的就是資本）；二是能力，俗稱「本事」。
　　如何看出企業的本錢、本事適合做哪一行呢？

　　答案可能出乎意料──企業必須倒過來看，也就是看哪一行業的關鍵成功因素用得上企業本身擁有的資源，及其所能支持的競爭優勢，詳見圖2-1。
　　圖2-1　善用資源進行產品升級、企業轉型
　　對於許多工業品市場、消費品中的業務用市場（例如汽車零件）和標準品，價格是消費者下決策的首要因素。以下兩個製造業案例都是以成本領導為主。
　　台塑集團2000年7月進軍加油站市場，當年內打算開一百家店，致勝關鍵因素為售價低、服務好（變相減價）。此外，台朔汽車還在2001年推出2000cc的房車，技術移轉來源為南韓車廠，背後理想算盤仍是「俗擱大碗」。

2.如何維持競爭優勢
　　在策略管理書中，大談公司應憚精竭慮去建立「可維持的競爭優勢」，才能持盈保泰，甚至「基業常青」。王永慶的看法是：企業越做越堅固，開始進入一個行業可能比較生疏，但越做越了解，要踏踏實實的。所以企業要維持下去，要做到踏實。

3.投資準則
　　企業首要目標：生存
　　公司最要緊的是要生存，不能生存就不能發展，首先要能生存，要有條件才能生存。

設計條件
　　如果設計的條件夠，就自然照投資案就有產生出來。

回收期間
　　台塑集團有關於新事業的管理原則──投資下去的錢，要在五年內回收，如果太長就不做。但是如果風險低的，譬如發電廠，市場風險比較低，就不一定一定要五年回收，十年也可以。
　　李志村強調有的事業很投機，三年就被替代，那就必須要在三年內回收，有的沒有替代品，那就必須要在五年內回收。

努力落實
　　要照投資案做，如果是說照設計還不行，那就是董事會設計出錯了，才會這樣。
　　如果開始不設計，都沒思考，大家凡事這樣做就不實在，設計條件要怎麼讓它完成，這是人應該做的事情。王永慶認為再講也是這幾句。
　　一旦估算好應該可以在五年內回收的投資案，投資下去之後，就要想辦法降低成本。台塑集團的企業文化就是不斷地降低成本。做到大家沒在賺錢，你還可以比其他公司賺錢。
　　不斷提高良率，產能也提高，台塑集團員工比較有想法去改改改，這種改改改的能力是平常培養出來的。

4.決策二道程序

行政會議初審
　　行政會議（俗稱六人決策小組或六人小組）每個月開一次會，台塑集團重大的投資案都要經過行政會議開會決策通過，會議紀錄都要經過王永慶、總座王永在簽名。

王永慶才能拍板決定
　　台塑集團多角化經營是台灣公司中難得成功的典範，而這多角化經營決策，都掌握在王永慶手中。問起王永慶怎麼去做這些決策，他只輕描淡寫地說，沒什麼，就是有一個遠見在那，然後「照步來」。一步步做，是王永慶最重要的經營哲學，試算所有投資成本，衡量利弊得失後，審慎下決定去做，做成一步再走下一步，終而堆砌出他的台塑王國。（《經濟日報》，2004年10月25日，B2版，邱展光）


原則四、五：抱負跟目標必須務實
　　經營企業最大的限制是董事長的觀念能力，以台塑集團為例，看似石化、高科技業馬牛不相干。不過背後相似點皆是「俗擱大碗」就會贏，也就是都是工業品、不是消費品（註：長庚生技、台塑生醫兩家公司是王瑞華、王瑞瑜兩姐妹的自創公司）。
　　在本段中，我們用自創的圖2-1，來分析王永慶有自知之明：不做消費品。

1.王永慶有自知之明：只做成本領導的行業
　　──檢驗王永慶的事業策略管理能力
　　

　　「沒有那樣的胃就不要吃那樣的瀉藥」、「武大郎玩夜鷹──什麼樣人玩什麼鳥」，這二句話充分顯示公司需具備怎樣的能力（或資源）才能選擇哪一種公司策略。
　　假設財力、技術、勞力和土地等投入要素都不成問題，剩下的問題便是公司（尤是是董事長、總經理）是否具有策略管理能力來從事多角化。

　　基本上的想法來自經營者須具備觀念、技術、人際關係三種能力，上述策略管理能力主要屬於觀念方面能力。背後的想法是三種事業策略所需的觀念都不一樣，再加上決策者、執行者可能有功能固著的死腦筋現象，也就是只擅長某項事業策略觀念，對於其他則不願嚐試、學習。

　　最明顯的例子為台塑集團一向採取成本領導策略，但是進入辦公傢俱業，便顯得扞格不入，這是新朝木業公司1987年以關門收場的主因之一。
　　有些學者主張組織結構設計能力也是策略管理能力的一部分，而且這跟公司業務的複雜性（即本文的公司多角化程度）關係頗高，本文假設此部分管理能力沒有問題。

2.檢驗你的事業策略管理能力的高低
　　如何力有未逮的結局呢？最主要的是董事會了解自己是否擁有企業策略管理能力。在下列中我們將採用策略管理大師麥克．波特的三種事業策略來說明。我們的主張是如下。 　　　　　

　　同一產業中，成功經驗移植成功可能性較高。
　　不相關多角化，具備同樣事業策略管理能力（例如成本優勢），比較有學習正遷移（positive transfer）效果地把這能力運用於經營另外一個行業的公司。
　　換句話說，不同事業策略需要不同的心智模式，但很少企業家能像變色龍一樣兼具三種事業策略所需的心智、專業能力。
　　從圖2-2可看出，橫軸為事業策略管理能力的高低，要是只具備一種能力（例如成本導向）則顯示能力低。此處我們挑成本領導（或成本導向）能力的原因為，想從事水平多角化者大抵追求擴大市場占有率來追求規模經濟效果。同時具備三種事業策略能力者其策略管理能力最高。不過在實際衡量一公司策略管理能力時仍以財務績效（建議採純益率）來作客觀指標。
　　圖2-2　多角化程度跟策略管理能力配合

　　由圖2-2可看出，縱軸為多角化方向，水平多角化的多角化程度最低，複合多角化的多角化程度最高。考慮不同國家投資所帶來的額外風險，本文假設跨國水平多角化跟國內垂直多角化風險程度相同，跨國垂直多角化跟國內複合多角化相同。
　　在四十五度線以下的範圍皆屬策略能力可行區域，但這僅是對公司董事會來說。
　　公司無論採取內部成長或外部成長的多角化方式，要是（相關）事業部間策略一致，則事業部間衡突機會減少、互相配合的機會較多；此種情況以四十五度線所經過的方格表示，在此線兩旁，皆代表事業部間策略不一致，策略錯誤，事業部衝突可能性較高。

3.適配才好
　　台塑集團橫跨石化、電子業、大抵採「俗擱大碗」的成本領導策略，在此種情況下，策略管理能力的高低便不是指公司具備事業策略管理能力的多寡，而只是指單一事業單位策略管理能力（尤其是執行）的優劣。

原則六：事在人為
　　許多公司介入新產業時，大都派子嗣擔任董事長，或派老臣當董事長，擔任古代軍隊中監軍的角色。結果常常是「外行領導內行」，以致走錯路，一步錯，可能就步步錯。
　　《成長的賭局》一書指出，新事業要有團隊能了解產品、市場、用以賺錢的經營方式的精髓。新事業發展計畫中，高階管理層是成功的關鍵。
　　《成長的賭局》一書中的原則六「找對人」，本來就了無新意。

　　1995年，我擔任泰山企業董事長特助，督導二個單位（福客多、泰山的冷凍調理部），便向董事長建議主官可以派自己的人擔任，但是副主官宜找外面專家，如此可以省掉自己付學費去燒錢，而嘗試錯誤的結局可能是「抱薪救火，薪不盡，火不滅。」

第二節
台塑集團成長方向──五條成長曲線、二大產業版圖

　　台塑集團歷史長達53年（以2006年來說）、8家上市公司，報刊的報導大都以管窺天（以單一公司為對象），令讀者有如瞎子摸象。也令我們寫書時，多走了不少冤枉路（本書原稿24萬字，限於篇幅，只刊出20萬字）。
　　但是把表2-4這個大圖（即藍圖）做出來後，才發現台塑集團的發展方向很簡單，一方面固守本業（石化），只是隨著市場的移轉，去各國設廠罷了。一方面，見獵心喜，1985年開始進軍高科技行業，台塑九寶中，高科技業就占了四寶。
　　由表1-1可見台塑八家上市公司，總營收10,291億元，石化（五家）占90.57%，總盈餘1,854億元，石化占93.4%。簡單的說，台塑集團還是石化業，不夠格稱為橫跨石化、高科技二大產業。

一、台塑集團的從屬架構
　　套用人類的「母親－兒子－孫子」的血緣關係，運用在公司的從屬關係，圖2-3把台塑集團幾家常見於報刊的公司，標示出來，讓你可以看出彼此間的從屬關係。此外，母子公司的左右位置隱含產業中的上下游關係。
　　台塑三寶間交叉持股。為了簡化版面起見，圖上不標示出來彼此間持股比率。此外，台塑集團枝繁葉茂，對於報刊上曝光率較低的公司，也不標示出來，以免圖太複雜。
　　此外，針對母公司的上層結構，主要是王氏兄弟、長庚醫院（可說是控股公司）
　　也不標示在圖上，以求簡化本圖。

二、第一條成長曲線：老台塑四寶
　　1954年從台塑成立到1973年，成立福懋，花了20年，台塑四寶成形，從上游的塑膠（台塑、南亞）到紡織（台化、福懋），體系發展完整，這是老台塑四寶。一方面，台塑集團此時也鍛練中高階幹部的管理能力，等到兵精將足後，1979年起，便大幅跨洲遠征，到美國開創事業第二春。

三、第二條成長曲線：美國台塑集團
　　1954年，台塑成立以來，便一直以美國為主要市場，因此一旦時機成熟，台塑便就近在美國當地設廠，省掉產品的運輸倉儲費用，在第5章以一章來詳細說明。
　　1979年，透過南亞打頭陣，十年之內，台塑、南亞便完全在美國複製完成。由圖2-4可見，2003年時，美國台塑集團占台塑集團營收的18.1%，規模算不小。
　　圖2-4　台塑集團2003年全球事業營收佔比

四、第三條成長曲線：新台塑四寶

　　由於聚氯乙烯輕油外購（主要是中國石油和產油國），為了繼續降低成本，就往上游介入石化業，因此成立了台塑石化。透過一貫作業以降低成本外，最大的意義在於確保老台塑四寶原料來源無虞。
　　台塑石化1998年投產，2002年股票上市，成為台塑集團最賺錢的公司，因此報刊便把福懋刪去，加上台塑石化，成為新台塑四寶。

五、第四條成長曲線Part I：石化業國際化
　　21世紀一開始，大陸快速的經濟成長，不僅成為全球的工廠，也是商機所在。因此，台塑集團在台塑石化1998年投產後，掌握了上游的原料來源後，用船隊把原料運到大陸浙江省寧波（詳見第7章第1節）加工。
　　越南紡織、製鞋業快速成長，成了台商南進的最愛，「爭先」不夠快，台塑只好「搶後」的到越南開發工業區，打造產業聚落，詳見第7章第4節。


六、第四條成長曲線Part II：高科技業──台塑集團六、七、八寶
　　1970年代的二次石油危機，讓王永慶體會石化業源頭掌控在產油國（尤其是石油輸出組織，OPEC），經營風險太大。因此，構思「轉行」，兵分二路，以免把「所有雞蛋擺在同一個籃子」。
　　1980年代，個人電腦業快速成長，1982年，鴻海集團郭台銘眼光精準，從電視機連接器轉行做個人電腦連接器，正確的開始，奠定成功的一半。台塑集團眼光稍緩，1985年，才蓋好廠進軍高科技業。

1.南亞有高科技業的「底」
　　台塑集團發展電子產業的火車頭為南亞，由於南亞具備紮實的塗佈和印刷技術，跨入銅箔基板產業就順理成章。
　　1983年，王永慶率領塑膠三部經理王文淵和總經理室主任吳嘉昭等主管，前往美國惠普（HP）考察，移轉惠普技術以生產印刷電路板。
　　印刷電路板是台塑集團跨入電子材料領域的第一項投資案，不斷進行垂直整合，建環氧樹脂廠、玻織布、銅箔、銅箔基板廠，並跟美商必丕志（PPG）合資生產玻織絲，成為全球唯一從礦砂、抽絲到完成印刷電路板成品的公司。銅箔基板是生產印刷電路板的材料，印刷電路板則是3C產品的主要模組，3C產業移往大陸生產，大陸已成為全球印刷電路板需求成長最快速的市場之一。

2.王永在對進軍電子業的看法
　　2005年3月，王永在受訪時，說明他對台塑進軍電子業的看法。台塑集團只投資有把握的行業，台塑集團石化業做得很好，當時投資電子業時是有把握的，但又讓它（機會）溜了啊！經營事業難免失敗，有時是環境景氣在變。南亞科技投資850多億元，華亞科技投資819億元，兩家加起來快1,700億元，這是不歸路。
　　南亞科2004年還賺70多億元，只是過去搞的窟隆比較大！
　　雖然虧錢，但是評估之後可以做、有新的想法，也還是「撩」下去，哪有在「驚」？做事業就是不能「驚」，就像過去日本兵，有進無退的哪！想要退，就被槍斃丟掉喔！（摘自《商業周刊》，2005年3月28日，第44頁）

3.　南亞實質上已是高科技控股公司
　　在六輕投資中缺乏重點項目的南亞，事業核心轉往高科技業，最自豪的是南亞科（子公司）、南亞電路板（子公司）和華亞科（孫公司）等，投資科技業已成為南亞在塑膠加工產業遇到市場有限的天花板之後，重要的成長動力。

七、第五條成長曲線：汽車與鋼鐵──如果沒有石油
　　從前以「機場」一首歌聞名的歌手薛岳，曾唱過一首氣勢磅礡的歌「如果沒有明天」，這首歌也貼切形容王永慶擔心「有一天油挖空了，那台塑集團何去何從？」。
　　很多專家預測，石油五十年後將用罄，石化王國何以為繼？因此王永慶兵分二路以分散石化的風險，除了高科技業外，下列二個傳統產業，希望能成為台塑集團第五條成長曲線的動力來源。

1.台朔汽車
　　一位接近王永慶的人指出，王永慶鑒於石油蘊藏有限，最有興趣的還是發展電動車。因此，台塑在1998年成立台朔汽車，但是因為找不到全球前七大汽車公司的技術奧援，台朔汽車仍是台塑集團的「問題兒童」（BCG模型上），詳見第9章第1節。

2.台塑鋼鐵公司（暫定）
　　台塑集團進軍鋼鐵業，主要是看準大陸營建、汽車用鋼的商機。不過2000年以來，王永慶在兩岸間到處找地，主要卡在二氧化碳排放的環保問題，因此好事多磨；詳見第9章第2節。

第三節
台塑集團成長速度

　　台塑集團的主核心事業是石化，原油是世界各國（尤其是美國、大陸）政府眼中的戰略物資，因此，石油煉油、輕油裂解大都屬於管制行業，須要政府核准才能設廠。
　　六輕與打算投資的大煉鋼廠，皆是高汙染行業，在1980年代環保意識抬頭以來，設廠地點越來越難尋覓。
　　這二大因素，是影響台塑集團第三、五條成長曲線的主因，如果依據王永慶的如意算盤，台塑石化如果在1973年便成立，而不是1992年，那麼台塑企業的成長速度便可以提前二十年。不過，事與願違，只能用好事多磨來形容。20年，對很多企業家來說，可能是他事業人生的全部，但是對於有著像日本首任幕府將軍德川家康耐性的王永慶來說，耐心卻是他性格方面的優勢。

一、第三條成長曲線：台塑石化
　　當時生產聚氯乙烯的乙烯來源為中國石油公司和進口乙烯，中油生產效率頗受爭議，成本無法降下來，進口乙烯一遇缺料時，價格就會狂飆。1973年，王永慶向政府爭取投資輕油裂解廠，要自己生產乙烯，不要再仰人鼻息。不過，王永慶的投資案沒有被政府接受；1980年第二次提出投資輕油裂解廠的計畫，但再為政府拒絕。主因據傳可能是當時總統蔣經國擔心台塑可能形成石化獨占，因此兩次對台塑六輕案「Say No！」
　　縱使兩度碰壁，王永慶仍鍥而不捨的爭取投資輕裂廠的機會，1986年政府終於點頭，同意台塑集團在宜蘭利澤工業區投資第六座輕油裂解廠（前五座輕裂廠由中油投資，台塑這座輕裂廠簡稱六輕）。

1.台灣找不到地
　　台塑集團經過13年努力才爭取到投資輕裂廠的機會，不料，這卻是新一波挑戰的開始，當年宜蘭縣長陳定南帶頭反對六輕設廠，折起有史以來最激烈的環保論戰。

2.大陸也去不成
　　王永慶不得不思考赴大陸投資，但是李登輝的戒急用忍政策，阻止王永慶的大陸夢，王永慶跟政府關係因而陷入低潮。

3.最後落腳在雲林麥寮
　　王永慶用延後進大陸換取三千公頃的麥寮專業區。
　　在雲林麥寮離島工業區建六輕，在如此惡劣的投資環境下，六輕投資金額增加、工程難度提高，面臨了空前嚴峻的挑戰，但是堅忍有耐心的王氏兄弟做到了。

二、第四條成長曲線Part I：台塑集團西進
　　1980年代，大陸鄧小平實施經濟改革；經濟進入起飛狀況，外銷產業快速成長，台灣紡織、製鞋等勞力密集產業大幅西進。這些中下游產業很多都是台塑集團的客戶，客戶到哪裡，工廠就跟到哪裡，這是上游行業、代工行業的特色。
　　只是1980年代末，台塑集團大舉西進的美夢落空，只有南亞比較沒有爭議，零星的到大陸廣東省去設廠。

1.海滄計畫胎死腹中
　　1989年，王永慶提出石化產業應形成聚落提升國際競爭優勢的構想，實驗地點是大陸福建省廈門市的海滄。
　　依照他的如意算盤，台塑集團第一個垂直整合的一貫作業石化區應該設在海滄。海滄計畫沒能實現，讓王永慶至今仍感到相當可惜。為了海滄計畫，王永慶曾跟當時總統李登輝意見不合，避居美國德州兩年，縱使人在海外，還極規劃海滄計畫。當王永慶的親信跟大陸領導人在中南海針對海滄計畫做最後協商時，當時人在中南海的這位親信接到一通關鍵性電話，要王永慶放棄，海滄計畫因而胎死腹中。

2.長江計畫
　　海滄計畫出師未捷身先死，讓王永慶面臨重大挫折，但他擇善固執的個性及打造石化產業聚落的夢想，隨後提出以長江為運輸路線的「長江計畫」，以及在台灣離島工業區的境外加工出口區。只是這些想法也無法落實。

3.2002年，大陸浙江寧波石化專區
　　台塑集團大幅西進，遲至2002年，政府才核准台塑集團赴大陸浙江省寧波設廠。不過，有點失去先機，大陸當地石化集團快速崛起（詳見第7章第1節），台塑集團在大陸已經無法呼風喚雨，而且更重要的是輕油裂解廠被政府卡住；大陸台塑集團只能從台灣六輕進料，徒增運輸成本，競爭優勢大打折扣。

4.輕油裂解廠仍然被卡住
　　在2008年之前，政府的大陸政策，大抵限制晶圓代工（0.18微米以下）、封測和石化（煉油和輕油裂解）赴大陸設廠。
　　對台塑集團來說，也就是不能在大陸寧波複製台塑六輕，也就是一貫化生產還缺源頭，王永慶必須等待政策開放，一旦政府通過石化業登陸投資上游，台塑集團在寧波石化專區將可向上整合，達到當初海滄計畫所規劃的藍圖，一圓王永慶的「海滄夢」。

三、第五條成長曲線
　　2002年是台塑集團成長的分水嶺，由於台塑鋼鐵廠遲遲找不到廠址，整個集團已經沒有大型投資案可做，因此滿手現金的台塑集團只好把盈餘發還給股東。2002年時，台塑四寶的股利政策，現金股息比重首次超過五成；2003年提高到三分之二，2005年時更提高到九成。
　　也就是台塑集團的第五條成長曲線還未成形，只有1998年時成立的台朔汽車，而且由於缺乏好車型，因此一年頂多賣1萬輛，不到台灣汽車市場的2%，前途堪虞。

四、時間分散式的風險管理方式
　　台塑集團的投資速度可說穩健，也就是很少採取「一次大把押注」方式，而是逐步分期投資，最明顯的有二個例子。
．表2-5中，台塑石化的五期工程，以三年一期的速度，一期一期去擴大。
．第10章第4節中，說明台塑文化養生村，也是分成三階段「林口－宜蘭－嘉義」，因為林口一期銷售率差，宜蘭、嘉義二階段「延後」。此外，林口目標706間房，又平均分為三期開發，第二、三期也暫緩。
　　採取分期投資，主要是避免看錯市場，即避免看錯，因此邊走邊瞧，其次，避免財務壓力過重；即一期完工的廠可以扮演兄姐角色，賺的錢可以協助弟妹（二期工程）；餘類推。

第四節
台塑集團成長方式──台塑集團五十年來始終如一，堅持靠自己的力量擴張版圖。

一、第二條成長曲線：美國台塑集團

　　1980年代，台塑集團進軍美國時，便宜買下ICI的工廠，J-M公司和INEUMIN天然氣公司，擁有多座大型石化原料和二次及三次加工工廠和天然氣井。公司併購的動機在於買便宜貨（buy cheap）的效率假說。

二、第四條成長曲線Part II：進軍高科技產業
　　1990年代，台塑集團大幅進軍高科技產業，為了取得技術，全面性的跟日本（比較偏重光電產業）、德國（主要是半導體中的DRAM）合資。不過，基本上還是由台塑集團經營。

第五節
台塑集團各成長階段的動力與危機

　　「人吃五穀雜糧，沒有不生病的」，直到死時，才「一了百了」；同樣的，公司也是如此。台塑集團五個成長階段幾乎跟表2-5中的上半部公司成長階段的成長動力、危機來源相對應。活著就是要解決問題，而作圖作表整理，最容易一目暸然，詳見表2-5。

一、第I成長階段（台塑集團第1條成長曲線初期，1954～1957年）
　　在第1成長階段時，由於公司規模（尤其是員工人數）還小，董事長大抵兼任總經理，親力親為。

二、第II成長階段（台塑集團第1條成長曲線中期，1958～1964年）
　　到了1958年，南亞成立；此時，台塑已有二家公司，為了避免「一國兩制」，因此人事、生產皆必須有制度，即成長動力來自管理。

三、第III成長階段（台塑集團第1條成長曲線末期，1965～1976年）
　　1965年，台化成立；台塑集團已有三家公司，公司家數符合中華徵信所對集團企業的定義標準之一。王永慶再厲害，也很難一人兼任台塑、南亞、台化三家公司的董事長和總經理，因此找人當總經理便免不了。
　　為了避免風箏斷線，因此在1968年，台塑集團在台塑大樓成立總管理處，一方面加強制度化，以法治以避免人謀不臧（即自主經營時管理失控）；一方面也總攬財務、會計、資訊等支援活動，以降低管理（overhead）費用。
　　表2-5　台塑集團各成長階段的管理措施


四、第Ⅳ成長階段──台塑集團vs.英國的維京集團
　　到了公司成長第4階段，此時公司至少成立15年，對董事長來說，早已創業有成；飽暖思淫慾，有些企業家便在「樂不思蜀」中成了三國的劉後主。縱使不亡於酒色財氣，隨著企業家年齡漸長，體內的冒險因子逐年衰退，變得保守而不敢冒險，公司進入成長高原期（由公司營收曲線可看出）。這二個習以為常的現象都沒有出現在王永慶身上，舉例說明於下。

1.企業家就是要有創業精神
　　麥寮廠區2,600公頃（相當於8%的台北市大）全部是引進荷蘭人的抽砂填海技術造地而成。許多人稱讚王永慶，「到了八十歲了，還在創業。」
2.由上到下的台塑集團──制式的新事業規劃機制
　　台塑集團的新事業發展，大抵是由上而下的。以台塑公司為例，總經理室的幕僚和各事業部，都天天有人在做調查，研發新事業、新產品的投資案。
3.由下到上的維京集團
　　英國的維京集團（Vergin Group，或維珍集團）是以擁抱新構想和創業行為聞名，使得該集團中央經營團隊每天都收到數十個新的事業構想。創辦人、董事長布蘭森（Richard Branson）在長途飛行途中，經常有人在飛機上向他提出新事業構想，策略主管表示，「一趟橫越大西洋的飛行，他總是帶著五到十個事業提案回來。」
　　維京集團比較像是家創投公司，不是一般公司，布蘭森展現出的態度是他隨時準備考慮任何引人興趣的新事業提案，因而吸引了員工、外界提出大量的事業構想提案，所經營行業大都不是高成長的行業，它的新事業數目所以如此高，是因為母公司的經營方式比較偏向冒險並推出新事業，而不是經營其現有事業。
　　維京集團的主要資產是維京品牌，每一家子公司，維京集團只擁有50%的股權，而50%股權則落在管理階層手上，布蘭森甚至不見得會參與各子公司的董事會。
　　限於篇幅，維京集團的經營方式只能談到這裡，其餘詳見拙著《策略管理──全球企業案例分析》（三民書局）第16章之英國維京集團生事業比生小孩還快。

五、第V成長階段
　　時序進入21世紀，台塑集團枝繁葉茂，在檯面上（2006年6月時）已有8家上市公司，為了避免「人人一把號，各吹各的調」，台塑集團的管理措施如下。

1.集團和諧的自然條件
　　台塑集團二大事業版圖（石化、高科技）的佈局皆是上中下游垂直整合，每家公司都必須上下游配合，產業互補性強，可用牽一髮而動全身來形容。
　　為了避免重複投資，以免兄弟公司彼此撈過界而兄弟鬩牆，因此2001年8月，設立行政會議。

2.集團和諧的人為條件
　　台塑集團的核心公司彼此相互持股，在財務利潤方面息息相關，可說是「你泥中有我，我泥中有你」。
　　由表2-6可見，台塑集團採取各種整合措施，以追求綜效（1+1>2），或者避免負綜效（1+1<2）出現。

■目錄
第一章　你不能不懂台塑集團2
004第1節　台灣最大集團企業：台塑集團
012第2節　台灣經營之神──王永慶
017第3節　王永慶致富的十堂課──以《窮爸爸富爸爸》＋原則為架構

第二章　台塑集團策略34
036第1節　王永慶的決策準則
056第2節　台塑集團成長方向──五條成長曲線、二大產業版圖
065第3節　台塑集團成長速度
071第4節　台塑集團成長方式──台塑集團五十年來始終如一，堅持靠自己的力量擴張版圖。
072第5節　台塑集團各成長階段的動力與危機

第三章　台塑的核心能力：成本領導—台塑管理支撐台塑集團採取紅海策略80
086第1節　成本領導專論：合理化──台塑管理vs.豐田式管理
097第2節　制度
100第3節　台塑總管理處──一年幫集團省下百億元
108第4節　電腦化Part I：數字管理
115第5節　電腦化Part II：e化──成立台塑網科技公司
123第6節　台塑的採購管理──原物料成本低
128第7節　建廠成本優勢
133第8節　台塑集團最大的成本優勢來源──垂直整合

第四章　台塑集團第一條成長曲線──塑膠、紡織業上游的老台塑四寶136
138第1節　台灣塑膠
144第2節　南亞塑膠工業
150第3節　台灣化學纖維
154第4節　福懋興業

第五章　台塑集團第二條成長曲線──全球化Part I：美國156
158第1節　美國台塑集團
165第2節　合併上市

第六章　台塑集團第三條成長曲線──石化業上游的台塑石化和加油站台亞168
170第1節　六輕開發──填海造陸的第一期工程（1993?1998年）
176第2節　台塑石化開花：第二?五期工程
185第3節　台塑石化的經營績效

第七章　台塑集團第四條成長曲線Part I──全球化之進軍大陸、越南、印度188
190第1節　大陸發展Part I：石化方面
200第2節　大陸發展Part II：台塑打造電業王國
208第3節　全球化的基礎建設──全球運籌管理
217第4節　越南台塑集團
223第5節　進軍印度

第八章　台塑集團第四條成長曲線Part II──進軍高科技產業，明日之星階段226
232第1節　南亞：台塑集團高科技公司們的母公司
237第2節　小松電子：台塑第九寶
240第3節　必成：玻璃絲公司
242第4節　南亞電路板公司：台塑第八寶
252第5節　南亞科技：台塑第六寶
265第6節　華亞半導體：台塑第七寶
270第7節　南亞光電
273第8節　台塑訊科
275第9節　台朔光電──台塑集團跟電漿電視說「Bye-Bye」

第九章　台塑集團第五條成長曲線──複合式多角化的問題兒童階段282
284第1節　台朔汽車──天時不足
297第2節　台塑鋼鐵公司

第十章　王永慶的四個公益理想──興學、養生文化村、廚餘回收、大陸長庚醫院306
311第1節　興辦大學、小學
317第2節　長庚醫院──台塑集團睦鄰政策的絕佳工具
325第3節　台朔環保科技公司──廚餘回收、有機蔬菜
332第4節　長庚養生文化村──台塑集團進軍熟年產業的奪橋遺憾

第十一章　台塑管理Part I：規劃342
344第1節　組織設計：責任中心制──以長庚醫院為例
349第2節　獎勵制度──以獎金為例

第十二章　台塑管理Part II：贏在執行力356
358第1節　企業文化：勤勞樸實
368第2節　用人
374第3節　領導技巧
376第4節　領導型態

第十三章　台塑集團的管理悍將384
386第1節　王金樹：台塑副董事長
387第2節　李志村：台塑總經理
388第3節　曾陳霖：美國台塑執行長
389第4節　吳欽仁：南亞塑膠總經理
391第5節　楊兆麟：台塑管理處副總經理
393第6節　蘇啟邑：台塑石化副總經理
395第7節　高啟全：華亞科技總經理

第十四章　台塑管理Part III：控制400

第十五章台塑接班408
411第1節　王永慶交班第一階段──親王訓練
418第2節　王永慶交班第二階段──第二代晉升親王
421第3節　王永慶交班第三階段──台塑集團治理