宏達電 股王捍衛戰王雪紅的慧眼雄心
▊作者：伍忠賢
▊系列名稱：台灣企業24強+
▊出版日期：2007/5/17
▊ISBN書號：978-957-11-4586-0
▊書號：1FL5
▊開本：25K 軟精裝 左翻
▊頁數：376頁
▊版刷：2007年5月1版1刷
▊定價：380
▊其它配件：無
▊發行：五南圖書出版股份有限公司
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第一章
你必需認識宏達電：中年失業的創業典範
宏達電帶給台灣企業的啟示是，台灣多是中小企業，小公司決勝負最重要的關鍵是創新和速度，因為大公司已站穩市場，小企業再跟進仍分不到一杯羹，若知道哪些不宜就要放棄，不應模仿、撿剩下的雞肋市場。
對中小企業來說，創新最重要，但不能沒有方向，要對潛在和未來的需求，透過將功能結合來滿足。像宏達電將快要消失的PDA市場，結合通訊，將很多科技視為單獨的module（模組），組合起來成為吸引客戶的獨特賣點，這就是高科技未來的機會。
要避開紅海，找到藍海，一定要注意客戶的潛在需求。小企業無法以量取勝，因為資源有限，以台灣現有的產業地位，也不能老二主義，必須不斷創新，找出市場缺口。
──朱博湧 交通大學管科所教授《藍海策略台灣版》，（天下遠見，2006年1月），第112∼113頁。
壹 創新式創業的典範：宏達電
──中年失業而創業成功的英雄卓火土、周永明
很多企業家都是第二代，秉承父蔭，或是企業集團下的子公司，雖然企業營收很大，但是就缺乏白手起家的戲劇張力。
華碩（2357）是1980年代小錢（1989年4月，資本額1000萬元）創業成功的傳奇，宏達電則是1990年代（1997年5月）創新式創業大成功的典範。
由這角度來看，本書詳細分析宏達電成功歷程，頗適合作為企管碩士班「科技管理」、「創業管理」、「策略管理」課程的課本、輔助教材。
一、搶救貧窮大作戰
1996年，英業達（2356）買下美商迪吉多電腦公司大溪廠，工程處長卓火土、伺服器平台設計處長周永明、協理劉慶東霎時中年失業。三人只好另尋明主，劇情有點像《三國演義》的桃園三結義的劉關張四處投靠。
在日本的電視節目，這有點像是「搶救貧窮大作戰」。卓火土離開迪吉多後，曾到矽統任職約半年，期間卓火土並不得志，王雪紅於是把卓火土找進威盛。1997年5月15日，王雪紅便跟卓火土創立宏達電，一舉締造了宏達電的傳奇。
二、內部創業
台灣一年約有三萬家新公司成立，創業不難，創業成功也沒什麼了不起。
要能做到股票上市才不容易，不過，站在現代管理學之父彼得•杜拉克的立場，要能創「新」式的立業，才是不容易。
以2007年4月本書出書時的股價（約485元）來看，卓火土持股600張，約值2.9億元，周永明的1000張，也值5億元。
1997年時，大概沒想到有一天會有這樣的身價。不過，這個故事如果僅以三個中年失業者功成名就來收尾，這類人太多了，寫都寫不完。但是他們的成就不僅於此，而是套句2005年企管流行語來說，宏達電符合藍海策略（即推出利基性產品偏安一隅），而不是靠殺價的紅海策略取勝，在圖1-1中左下方，這屬於「舊產品•舊市場」的低階破壞式創新。另一當紅企管名詞是「創新」，底下說明。
三、破壞式創新是贏家
為了應付競爭，在商場存活，多數企業都兢兢業業：傾聽主要客戶的聲音、注視競爭者的動態，以及在科技創新上大量投入，看來這些企業似乎都做了對的事情，最後的結果卻如此令人失望。
公司引進市場的新產品，僅有25%成功，其餘75%失敗；只有10%的企業可以提供給股東令人滿意的獲利與成長，其他90%不能，甚至失敗退出市場。商場的現實卻無比殘酷，企業的努力不保證存活，而市場的變化，令人無法掌握。
歷史證明，多數獨領風騷一時的企業難以維持榮景。企業如何才能在競爭激烈的商場勝出？如何找到高成長利潤之鑰？如何像《聖經》中舊約中的大衛（David）一樣，只用一顆石頭，就擊敗巨人歌利亞（Goliath）？這是所有的企業都在尋找的答案。
這個新處方就是哈佛大學教授克里斯汀生主張的「破壞式創新」（Disruptive lnnovation）。破壞式創新就是大衛擊敗巨人的彈弓與石頭，它可能是新的經營方式，可能是新的技術，可能是新方式的商品或服務，它們不一定看起來耀眼、先進，但核心是「企業必須創新得比客戶的需求變化快，而且不提供消費者太貴、太好或太不方便的商品」。
「破壞式創新可以是創造新市場，或是以更簡單、方便、低成本的創新來滿足被主流市場忽視的客戶」，克里斯汀生並不主張企業必須揚棄持續性創新，而是應該撥出一定的資源，從事破壞性創新，以探索消費者真正的需求，進而發現「殺手級的應用」。讓企業從殺得血流成河的紅海，航向未開發的藍海。（摘錄自《管理雜誌》，2005年11月，第104∼106頁）
＊大師PROFILE＊
克雷頓•克里斯汀生（Claytonm Christensen），美國哈佛大學商學院企管教授，創新大師。自創「破壞式創新理論」（Disruptive lnnovation），從1997年發表著作《創新者的困境》（The lnnovator’s Dilemma）以來，對其著墨其深，曾獲得美國生產與管理協會（Production and Operation Management Society）頒發年度最佳科技管理論文獎；《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）1995年頒發最佳麥肯錫獎（Mckensey Award）肯定。
四、宏達電走出台灣科技業的新路──宏達電的三種創新
過去，台灣高科技產業只能跟隨著客戶既有的產品規格，接手進行大量代工生產，但是宏達電改變了這樣的遊戲規則。在價值鏈中的核心活動皆有創新。
⒈技術創新
⒉產品創新例如2000年美商康柏大賣的iPAQ PDA，便是由宏達電設計代工，體積小、彩色螢幕。
⒊營運方式創新不替手機公司代工，而直接替電信公司（像中華電信、台灣大哥大、遠傳）推出自有品牌手機，或是宏達電品牌手機，由圖1-1可見，這屬於新市場破壞式創新。
圖1-1 宏達電的新市場破壞式創新
五、最佳聲望標竿公司
由表1-1可見，在《天下雜誌》每年10月公佈的年度最佳聲望標竿企業排行榜中，2006年，宏達電居第8名，比2005年上升2名。
表1-1 2006年最佳聲望標竿企業
資料來源：《天下雜誌》，2006年11月9日。
(一)靠腦袋賺錢的宏達電
2004年3月，政治大學EMBA課堂上，熱烈討論的議題之一就是：跳脫「阿信經濟體」，走向「深度經營」。
過去台灣靠著許多吃苦耐勞、勤勤懇懇的「阿信」企業家和勞工，創造了台灣今天的成就。但是經營環境已然改變，勞工不像過去那麼吃苦耐勞，台灣不能停留在只靠阿信精神，做薄利多銷、雜貨店式的生意，應該更有深度、更細緻的經營與策略。
企業必須走向深度經營，有深度，才不至於頃刻間被對手取代，或是一遇變局就分崩離析。
(二)南韓三星電子＝台灣宏達電追求深度，更要靠一股強烈的決心。
1994年，南韓三星集團董事長李健熙不滿三星手機的製造和研發始終鬆散，要求迎頭趕上全球公司。1995年，狀況仍未改善，李健熙下令，回收所有的產品，召集所有員工，在他們面前全體焚燬，15萬台手機、150億元韓圜，在一把火中消失。強烈的決心讓三星改頭換面，站上今天世界級的位置。
「韓國在科技業的發展和台灣沒有太大的時間落差，但是他們『探求』的精神發揮得更徹底，值得台灣企業學習」，聯發科技董事長蔡明介在其著作《競爭力的探求》中寫道。他更難忘多年前進到三星電子研究所大門時，看到三星電子創辦人手寫的四個大字「無限探求」，「當時就感到一股震撼力，即使今天回想起來，仍十分震撼」，蔡明介回憶。（《天下雜誌》，2004年3月15日，第126頁）
貳 財務績效Part I：股王
2004∼2006年，美國股市股王可說是谷歌（Google），從2004年8月，以85美元的承銷價上市，到2006年1月11日，飆到471.63美元，上漲455%。更令人驚訝的是，光是谷歌股票的市價總值（股價乘上股數）就超過印尼股市，可說是「一人敵一國」，而且更扯的是，谷歌的成交值還大於印尼股市呢！
台灣股市也有一支股票跟谷歌一樣，令人不可思議，那就是本書的主人翁宏達電，她從2005年2月12日，成為股王，坐穩股王寶座到2006年，即長達二年。不僅創台股股王的歷史紀錄，而且比谷歌的紀錄還長一倍。
有關於宏達電成為「股王」（其實沒有這個頭銜，股王只是形容詞，代表股價最高股票）的報導如過江之鯽，大都瞎子摸象。但是要窺其全貌，則得靠作圖作表，有系統的談，缺點是，看起來有點像教科書、有點嚴肅。
由圖1-2可見，股王的股價只是結果，是由每股盈餘（或每股純益，EPS）乘上本益比，而這二項又分別受基本面、市場面影響。
我把這些前因後果劃在圖1-2上，本節的內容順序就依此架構，由（圖中）右至左，先講結果再看原因，以2006年5月為分析時點。
圖1-2 影響宏達電股價的二大因素與本節架構
這個股價圖跟萬用鑰匙一樣，你不僅在此可用於分析宏達電的股價，也可用於預測其他公司的股價。
一、台股股王：2005∼2007年1月
江山代有才人出，台股各個時期都有股王，不過大部分是因緣際會（像禾伸堂），能夠像宏達電這樣屹立三年的可說是「前無古人」。
(一)2005年2月，登上股王寶座
路遙知馬力，台股長期的股王是聯發科技（2454），2001∼2005年，每年每股盈餘皆在20元以上（通俗一點說，一年賺2個資本額）──只有2004年18.62元除外。會賺錢，再加上IC設計業前景看好，造就聯發科長踞股王寶座。
⒈2005年2月12日，成為股王2005年2月12日上午，宏達電股價（232元）首度超越聯發科，登上股王寶座。
⒉2006年4月26日，股價破千2006年4月26日，宏達電收盤價1,020元，終於站上千元大關，成為台股十六年來第二支突破千元的股票（第一支為太陽能概念股益通），並榮登新股王寶座，距離2002年3月26日上市之日（承銷價163.5元），才不過四年光景。
宏達電從2005年初的153元開始起漲，中間歷經除權息，至1020元新高，16個月的時間大漲6.2倍。把時間拉長一點，宏達電在上市後的市值不過160億元，五年之間暴增至3588億元（110億美元）、成長21倍。投資人在宏達電上市後任何時間進場，至今要是還能抱住，無不享受豐厚的獲利，套句股市的名詞就是「超級大飆股」。
(二)2006、2007年股價預測
2006年5月2日，宏達電股東會後，六家外資券商最新的報告來看，都是一面倒地調升宏達電的獲利、目標價和投資評等，詳見表1-2。
港商里昂證券給了1,781元的「破表價」，有63.4%的漲升空間，這也創下高目標價的新紀錄！
表1-2 2006年5月2日外資法人對宏達電的建議
資料來源：各家外資券商
二、每股盈餘
會賺錢，股價才會高，才會長久，每股盈餘是最常見衡量公司獲利能力的指標，站在2007年3月的「現在」鑑古知今的來看宏達電的每股盈餘，會令人有“too good to be true”的感覺。
(一)歷史每股盈餘
由表1-3可見，2005年宏達電每股盈餘33.26元，看似個開玩笑的數字，用35.7億元的股本，竟然能賺到117.82億元。
不要看到每股賺33.26元這個相對數字，創上市公司紀錄。縱使是盈餘117.82億元也很亮麗，連電子五哥中二哥廣達（營收4031億元、盈餘109億元）、四哥宏碁（營收2,050億元、盈餘85億元）都比不上。
不過，或許你會有疑問，由表1-2可見，2004年以前，宏達電營收、盈餘都只是「好」，怎麼2005年臨時爆紅，以後還會年年過年嗎？
表1-3 1998∼2006年宏達電經營績效
單位：億元
(二)預測每股盈餘
由表1-1可見2006年4月外資券商對宏達電2006、2007年每股盈餘的預測。
⒈2006年每股盈餘預測摩根大通證券亞太區下游硬體製造業首席分析師陳力健認為，宏達電因為新產品推出、產品線豐富，因此維持市場競爭優勢，估計2006年可望有8項新產品，其中約有半數是3代（3G）或3.5代（3.5G）手機。
高盛證券採取一步一步調整外，其餘五家對宏達電今年每股盈餘預估值大都有70元以上的水準。2005年12月29日，宏達電總經理周永明表示「明年每股賺60元是不可能的事」。（《工商時報》），2005年12月30日，C3版，王中一、李洵穎）
⒉2007每股盈餘預測至於2007年，宏達電每股盈餘上看65元，也是大部分券商的看法。
三、預估本益比──宏達電＝諾基亞、摩托羅拉
才剛跨入2006年的第一週，台股再度上演令市場振奮的戲碼，宏達電在外資單週三次調高目標價的激勵下，1月6日一度突破700元大關，最高曾到達712元。
高盛證券科技產業分析師鄭明義對此的說明是：宏達電為全球智慧型手機領導者，跟全球主要電信公司都有密切合作關係，產品足以媲美諾基亞、摩托羅拉等全球公司同等級的機種。因此，本益比不應該跟個人電腦代工（例如廣達、仁寶）相當，需由15倍調升為18倍，而大盤本益比僅12倍左右，摩根大通證券甚至認為本益比21.7倍才合理。（《工商時報》，2005年1月7日，A2版，王中一）
四、基本面看好
有基本面支撐的股價才能長久，在歌壇中就是實力派歌手，至於偶像派歌手很容易褪流行。由營收、獲利能力來看，宏達電可說是內涵滿滿。
(一)營收成長：一暝大一寸
「水漲船高」，盈餘要節節高升，營收必須快速成長。由表1-2可見，宏達電2005年營收727.7億元，成長率100%，在沒有收購其他公司情況下，這幾乎是「天方夜譚」。縱使是製造業第一大的鴻海精密（2317）營收成長率也只有60%。
⒈2006年，營收破千億元
2006年6月營收突破100億元大關、寫下歷史次高紀錄。累計上半年營收超越500億元，比起去年同期暴增74.3%。這也意謂全年營收將可輕易跨越1,000億元大關的門檻。
以1,061億元營收來看，營收成長率46%，雖然比不過2005年，但是還是屬於高成長。
(二)獲利能力
宏達電指出，2006年首季營收240.12億元，毛益率（一般稱為毛利率）上升至29.26%，創歷史新高，較去年平均毛益率24.82%，增加4.44個百分點，也比去年第四季的26.89%成長。
宏達電首季純益率（一般稱為營業淨利率）22.63%，較去年平均數17.5%增加，首季每股盈餘15.11元，超越外資券商預期的13∼14元，是台灣最賺錢上市公司。法人預估宏達電上半年每股盈餘介於26∼28元。
摩根大通證券分析師陳力健、美商美林證券科技產業分析師曾省吾都表示，沒人可以理解毛益率可以在短短一季內，跳升兩個百分點以上；港商里昂證券科技產業分析師陳豊丰指出，產品組合、新產品、經濟規模是宏達電第一季毛益率亮麗的原因。
⒈產品組合
2005年第一季3G手機開始出貨，年底占營收比重應該有10%，2006年底預估可達30%，既然有抓到3G手機的趨勢，3G價格、毛益率當然好。
⒉新品新產品推出速度又快。
⒊規模經濟
以經濟規模來說，宏達電2004年出貨380萬支，2005年670∼700萬支，2006年出貨目標已拉高至1,000萬支，內部更以衝刺1200∼1500萬支為目標。重要的是，這三項趨勢今年都會持續下去，下半年、甚至第二季毛益率就有可能上看30%。（《工商時報》，2006年4月29日，A2版，張志榮）
(三)股本有節制
大部分上市公司，股價一飆高，公司便拚命現金增資（用股票換鈔票）或盈餘轉增資，股本爆漲。當盈餘沒有等速增加，就會造成盈餘稀釋；股價一跌千丈。宏達電2005年的股票股利仍是配發2元（跟2004年相同）、現金股利14元，反映出宏達電有抑制股本膨脹，也有助於填權息行情的表現。
2006年7月26日，宏達電除權2元（即870元除以1.2，等於除權參考價725元）後，由於外資法人相當看好宏達電的填權行情，宏達電開盤隨即有大單敲進攻上750元，漲幅超過半根停板，終場以749元作收，除權參考價大漲24元，依然是股王。
五、市場面（籌碼面）因素
基本面好只是股價上漲的必要條件，漂亮的模特兒很多，要像名模林志玲一樣爆紅，還得有市場面（站在投資人、需求面）的因素。
(一)有題材，給投資人一個「買」的理由
東西要有賣點才會走紅，同樣的，股票也是一樣，要有好題材（good story）才會有人「聞香下馬」。
2005∼2006年二年內，美國《商業周刊》四次報導宏達電，可說是密集曝光，不想紅也難。
⒈2005年，美國《商業周刊》的亞洲表現最佳企業
2005年3月初，美國《商業周刊》（BusinessWeek）介紹宏達電由於創新領先，因此能接獲國外大公司的訂單。
2005年6月，美國《商業周刊》全球科技一百強中，宏達電這三個字更是打響國際，名列最快速成長第十名，權益報酬率第三名，一連串的「世界級」驕傲。「龍頭地位難以取代」，美國《商業周刊》如此註解。2005年10月17日，美國《商業周刊》公佈亞洲表現最佳企業排行榜，詳見表1-4。
在亞洲50大企業中，日本有11家進榜，南韓8家，台灣7家、大陸6家，香港3家。表
1-4 2005年亞洲表現最佳企業
資料來源：美國《商業周刊》
台灣企業排名最前的是晶圓代工龍頭台積電，其次依序為鴻海、友達、台化、宏達電、台塑和中鋼。
⒉2006年，美國《商業周刊》世界科技一百強第一名
2006年6月30日，美國《商業周刊》2006年全球、台灣、科技一百強調查揭曉。由表1-5可見，在全球百強排行中，宏達電也由2005年第11名上升到第3名。
台灣科技一百強名單中，宏達電以智慧型手機稱王，蟬聯台灣科技一百強寶座。台灣科技一百強的評選方式，科技一百強的樣本，為2005年12月31日前，於台灣上市上櫃，該年營收超過10億元、投資報酬率漲幅不低於75%，且財報資料完整的478家電子類股公司，進行評比工作。個別公司的財務資料和股價統計，由「台灣經濟新報社」提供。
表1-5 2006年世界和台灣科技一百強前10名
排名調查的計算方式，採用跟美國《商業周刊》相同指標：營業收入、營收成長率、權益報酬率以及投資報酬率（Total Return）。四項指標在計算時，考慮公司經營規模的差異性，營收排名數字再加重50%計算。（《數位時代雙周刊》，2006年7月1日，第124頁）
⒊2006年，美國《商業周刊》亞洲企業一百五十強
2006年9月，美國《商業周刊》亞洲版亞洲企業一百五十強排名，宏達電排名亞洲第四，僅次於中國石油、日本住友金屬、印度銅業大亨Sterlite等大型能源產業。宏達電排名從2005年三十一躍升到第十，超越排名第八的台灣營收最大企業──鴻海。
「台灣科技業毛益越來越薄，宏達電卻享受谷歌般的成長，」《商業周刊》指出。如同年輕的谷歌一樣，1997年王雪紅成立的宏達電，是台灣創新企業的代表。宏達電巧妙地在世界大公司的「共生」系統中，軋上最重要的一角。（《工商時報》，2006年9月21日，A1版，吳筱雯）
(二)外資持股比率外資占台股的32%，是三大法人中最大勢力，1993年起，台股逐漸邁入外資引導時期。外資持股比率成為個股股價上漲的重要條件之一（假外資除外），而要獲得外資青睞，大抵循下列步驟。
⒈（營收）高成長股
2006年1月上旬，「宏達電現象」炒熱了台股元月行情，外資圈乾脆賦予「手機經濟學」的新名詞；不過，宏達電現象所透露出的訊息，恐怕不只手機產業供需變化這麼簡單，深入解析國際機構投資人對宏達電的偏愛，稱得上亞洲科技股投資的典範移轉。高盛證券科技產業分析師鄭昭義分析。
2000年前，外資選股偏重成長性（growth play），隨著這幾年來個人電腦產業強勁成長力道已不復見，此一投資邏輯也幾乎消失無蹤。
2000∼2005年台灣科技股過去幾年忙著衝產能，拼成本，外資法人在台灣玩的是“capacity play”（看產能運用），也就是比看看哪家企業能把產能調配得最恰到好處。宏達電崛起，不僅是新科股王的誕生，更改變了國際機構投資人對台灣科技股近幾年的刻板印象。直到宏達電出現，外資法人才發現，原來台股還有高成長股（growth play）。（《商業周刊》，2006年1月2日，第70頁）
⒉列入外國的指數
2006年3月7日，英國富時指數公司（FISE）宣佈亞太區（不含日本）指數年度調整結果，新納入宏達電、聯詠和鴻準為富時亞太區指數大型股名單中，長榮、廣輝等七家公司則從大型股名單剔除。
外資交易室主管表示，歐系外資約占所有外資資金的二成，歐系外資在操作台股時，又多參考富時指數，此次被富時納入的宏達電等三支個股，預料會吸引更多歐系外資的目光。富時指數成分股每年調整一次，此次調整，是亞太區富時指數公司2月28日在香港的決議，並於公佈當天，即日起生效。
富時公司亞太區指數分為大、中、小型股三類，加入大型股名單中的個股，也有可能是從中、小型個股中升上來。
⒊外資持股比率
宏達電外資持股比率水位更是節節攀高，從2005年的33%，衝高到年底的46%。2006年9月5日，外資持股比率首度超過50%。
參 財務績效Part Ⅱ：女首富王雪紅
用「好心有好報」（幫助卓火土等創業），「無心插柳，柳成蔭」來形容，王雪紅夫婦因宏達電而富，似乎很貼切。
當初，王雪紅夫婦投資約2億元，到2006年，持股市價600億元，投資報酬率300倍。王雪紅還因此成為女首富。
一、台灣女首富：王雪紅
2006年3月9日，美國《富比士雜誌》（Forbes）公佈2006年全球富豪排行榜。由表1-6可見，台灣進榜的共有5人，其中王永慶居全球107名，在台灣則為首富。而王雪紅夫婦排名365名，可說是台灣富豪中的第四名。
2006年8月初「世界傑出華商協會」公佈「全球華人富豪500強」，由表1-7可見，王雪紅、陳文琦夫婦排名第30名。2006年12月18日，大陸蒙代爾雜誌編製的2006年「中國十大情侶富豪榜」公佈，王雪紅夫婦以人民幣158.8億身價，成為兩岸三地最富夫妻檔。（《經濟日報》，2006年12月20日，A3版）
表1-6 富比士台灣富豪全球排行榜2006年3月
表1-7 全球華人富豪榜
單位：人民幣億元
資料來源：世界傑出華商協會網站
二、女首富
雖然名利富人排行榜是夫妻一起掛名，但是難免有媒體為了省事起見，用「台灣女首富」來形容王雪紅。（《工商時報》，2006年6月8日，A13版，王中一）
三、王雪紅夫婦因宏達電而富
隨著宏達電股價一路大漲，而股市上總不斷有謠言指出王雪紅和陳文琦已經把股票「調節的差不多了」。但實際上，他們兩人不僅名下還直接持有5.9%的股權，透過其掌控的威智、弘茂、昆昌、欣東等投資公司還持有約12.5%的股權，合計總持股比率達18.45%，而這還不包括公開資訊所沒涵蓋的部分。
以此來說，王雪紅夫婦身價600億元以上，占表1-5中21億美元的九成以上，反倒是持有威盛電子，因股價只有20元，反倒貢獻不大。
四、為善不欲人知
基督教中華信望愛基金會董事長、執行長分別由王雪紅、王貴雲姐妺出任。該基金會是王雪紅出資成立的慈善宗教團體，她以私人贊助方式，避免外界質疑王雪紅拿企業獲利，作為宗教用途。
王雪紅希望藉由高科技研發工作向未信教者傳福音，中華信望愛基金會定期舉辦福音講座及舉辦社區活動，也經常捐資基督教相關教會及神學院。（經濟日報，2006年12月7日，A11版，曹正芬、呂郁育）
就在2006年3月28日，王雪紅夫婦以全達法人董事代表人身分，申報轉讓2,988張全達國際（8068，IC通路業）持股，給王雪紅成立的慈善宗教團體—基督教中華信望愛基金會，當時市值約1762萬元（每股5.9元計算），不過王雪紅夫婦捐了股票之後，全達股價就開始一路狂飆，這批股票市值飆到4.12億元（每股收盤135.5元）。短短八個月時間，王雪紅夫婦愛心捐贈，讓信望愛所持全達股票市值暴增20幾倍。
王雪紅曾說，「威盛透過基金會支持很多公益及宣教活動，但我們都是默默在做，不希望被曝光。否則我會迷惑，不知是榮耀自己，還是榮耀上帝，這些都是神要我們做的，並不值得誇耀。」（《遠見雜誌》，2006年8月1日，第56頁）
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搶救貧窮大作戰
中年失業危機變轉機
一舉締造宏達電傳奇
1996年，英業達（2356）買下美商迪吉多電腦公司大溪廠，工程處長卓火土、伺服器平台設計處長周永明、協理劉慶東霎時中年失業。
三人只好另尋明主，劇情有點像《三國演義》的桃園三結義的劉關張四處投靠。在日本的電視節目，這有點像是「搶救貧窮大作戰」。卓火土離開迪吉多後，曾到矽統任職約半年，期間卓火土並不得志，王雪紅於是把卓火土找進威盛。1997年5月15日，王雪紅便跟卓火土創立宏達電，一舉締造了宏達電的傳奇。
破壞式創新 挑戰未知藍海為了應付競爭，在商場存活，多數企業都兢兢業業：傾聽主要客戶的聲音、注視競爭者的動態，以及在科技創新上大量投入，看來這些企業似乎都做了對的事情，最後的結果卻如此令人失望。
公司引進市場的新產品，僅有25%成功，其餘75%失敗；只有10%的企業可以提供給股東令人滿意的獲利與成長，其他90%不能，甚至失敗退出市場。商場的現實卻無比殘酷，企業的努力不保證存活，而市場的變化，令人無法掌握。歷史證明，多數獨領風騷一時的企業難以維持榮景。
企業如何才能在競爭激烈的商場勝出？如何找到高成長利潤之鑰？如何像《聖經》中舊約中的大衛（David）一樣，只用一顆石頭，就擊敗巨人歌利亞（Goliath）？這是所有的企業都在尋找的答案。這個新處方就是哈佛大學教授克里斯汀生主張的「破壞式創新」（Disruptive lnnovation）。
它就是大衛擊敗巨人的彈弓與石頭，它可能是新的經營方式，可能是新的技術，可能是新方式的商品或服務，它們看起來不一定耀眼、先進，但 核心是「企業必須創新得比客戶的需求變化快，而且不提供消費者太貴、太好或太不方便的商品」。過去，台灣高科技產業只能跟隨著客戶既有的產品規格，接手進行大量代工生產，但是宏達電改變了這樣的遊戲規則。
由以下三點可看出：⒈技術創新。⒉產品創新：例如2000年美商康柏大賣的iPAQ PDA，便是由宏達電設計代工，體積小、彩色螢幕。⒊營運方式創新：不替手機公司代工，而直接替電信公司（像中華電信、台灣大哥大、遠傳）推出自有品牌手機，或是宏達電品牌手機，由圖1-1可見，這屬於新市場破壞式創新。
超級大飆股 台股新股王江山代有才人出，台股各個時期都有股王，不過大部分是因緣際會（像禾伸堂），能夠像宏達電這樣屹立三年的可說是「前無古人」。
2005年2月12日上午，宏達電股價（232元）首度超越聯發科，登上股王寶座。2006年4月26日，宏達電收盤價1,020元，終於站上千元大關，成為台股十六年來第二支突破千元的股票（第一支為太陽能概念股益通），並榮登新股王寶座，距離2002年3月26日上市之日（承銷價163.5元），才不過四年光景。
宏達電從2005年初的153元開始起漲，中間歷經除權息，至1020元新高，16個月的時間大漲6.2倍。把時間拉長一點，宏達電在上市後的市值不過160億元，五年之間暴增至3588億元（110億美元）、成長21倍。投資人在宏達電上市後任何時間進場，至今要是還能抱住，無不享受豐厚的獲利，套句股市的名詞就是「超級大飆股」。
王雪紅的慧眼雄心──做對事，找對人！
大部分的報刊都把宏達電的成功歸因於卓火土，好像董事長王雪紅是位「躺著幹」的「沉睡天使」（sleeping angel）一樣。如果是這樣，那也低估了王雪紅的貢獻，恰如我一再主張的，當董事長不難，只要做對二件事：「做對事，找對人」（do right business with right preson），「事」主要是事業組合（business portfolio），「人」主要是指公司總經理。
書中我們以創業家的三個特質「冒險、執行與毅力」，來檢驗王雪紅是否夠格稱得上創業家。她符合冒險、毅力這二點，至於「執行」那是卓火土、周永明等人的貢獻，在本書中也為您一一說明。
2005年8月，美國《商業周刊》以下列文字大力誇獎王雪紅。王雪紅1997年創立宏達電以來，堅信無線產品的產業趨勢，支持宏達電由無到有、由危機到轉機、宏達電創始初期，智慧型手機尚未被市場接受，公司營運陷入低潮，不過王雪紅並未放棄。
王雪紅一直堅守智慧型手機市場，以不屈不撓、絕不放棄的意志，協助宏達電建立極具國際聲譽的研發部，因此能有今日如此亮眼的業績。
美國《商業周刊》推崇王雪紅，2005年獲選亞洲之星的原因，主要是她的視野與決心，在困難重重的創業過程中，堅守自己對產業趨勢的看法，讓一度瀕臨資金短絀困境的宏達電，蛻變為有950人的研發部、2004年獲利成長108%的國際級績優企業。透過滿足客戶的需求，宏達電創造出令人驕傲的業績和獲利能力、在電子產業淪為廝殺慘烈的紅海之際，宏達電的3G智慧型手機不論設計、研發、應用，無人能出其右，而得以持續悠遊在藍藍海洋中。
宏達電是成吉思汗還是亞歷山大？亞歷山大在短短四年內，建立起橫跨歐亞非大帝國，然而沒有深入經營戰果，他死後不到幾年，帝國也迅速解體。
1,200年後成吉思汗同樣建立起橫跨歐亞非大帝國，然而卻懂得深耕領土，使帝國（連同元朝），國祚超過百年。宏達電在微軟作業系統整合型手機市場2005年市占率高達七成，2006年最差也有六成，2007年，宏達電還站在轉折點，宏達電是成為成吉思汗，還是步向亞歷山大的命運？
宏達電能紅多久？
2006年7月迄2007年，台灣、美國電視上最紅的運動英雄之一為王建民，8月13日，甚至連《紐約時報》周日版都以整版來報導這位滾地球之王。他已創下完封（不讓對手重出安打、上壘，因此讓對手分數掛零）的紀錄，接下來要挑戰的還有完投。同樣的，在股票市場中，投資人關心宏達電當股王還能撐多久。
企管學者關心採取藍海策略的代表，宏達電能紅多久？難道紅海策略（殺價戰）是產業的不歸路嘛？這考驗經營者的智慧。
股王投資術一向是《財訊》、《今周刊》喜歡討論的話題，在本書最後一章，藉由這個作為切入點，來分析宏達電的前景。很少人看過一家公司SWOT分析的跨時比較，更少人看過把SWOT四個項目都數量化的SWOT分析。在本書中，用此分析先鳥瞰宏達電的昨天、今天、未來…
作者簡介
伍忠賢
1959年12月29日，魔羯座，O型，身高175cm，體重74kg。
現職：
真理大學財金系助理教授，全職7年以上。
學歷：
政治大學國際貿易系（1981年）、經濟碩士（1985年）、企管博士（1997年），主修財務管理，副修行銷管理，興趣於策略管理、公司併購，具備科際整合的學術修養。
經歷：
1985年起，從基層做起，A&W速食店襄理，歷經工商時報專欄記者、泰山企業董事長特助、聯華食品財務經理，迄媽媽塔食品公司總經理，領導170員工反虧為盈。
著作：
從1983年出版《夥伴們，大家來學速讀》，迄2006年底，已出版教科書21本、企管叢書27本，總出版字數1,420萬字。2007年預估出版200萬字，幾可創造單年寫作字數的金氏世界紀錄，為華文企管領域的寫作王。
章目錄
第一章 你必需認識宏達電：中年失業的創業典範
第二章 宏達電經營：謀事在人
第三章 宏達電管理：站對山頭，勝過拳頭
第四章 宏達電的研發管理：就是要與眾不同
第五章 第一條成長曲線：行遠必自邇
第六章 第二條成長曲線：慧眼識英雄
第七章 第三條成長曲線PARTI：及時的開始，成功的一半
第八章 第三條成長曲線PARTⅡ：來得早不如來得巧
第九章 第四條成長曲線PARTI：將軍的最後一役
第十章 第四條成長曲線PARTⅡ：當時尚成為趨勢
第十一章 宏達電還能紅多久！
章節目錄
第一章 你必需認識宏達電：中年失業的創業典範 1
1 創新式創業的典範：宏達電2
2 財務績效Part I：股王7
3 財務績效Part Ⅱ：女首富王雪紅19
第二章 宏達電經營：謀事在人25
1 What？宏達電做那一行呢？27
2 Who？誰帶領宏達電打贏的？董事長王雪紅35
3 遠景──策略雄心45
4 Who？誰負責執行？董事卓火土46
5 總經理周永明54
6 How？宏達電的公司、事業策略58
第三章 宏達電管理：站對山頭，勝過拳頭69
1 How？宏達電怎麼贏的？72
2 組織設計80
3 工作環境與獎勵制度83
4 企業文化85
5 用人88
6 領導型態91
7 領導技巧92
第四章 宏達電的研發管理：就是要與眾不同93
1 PDA作業系統爭霸戰95
2 智慧型手機作業系統快易通100
3 智慧型手機作業系統爭霸戰110
4 宏達電的關鍵成功因素之一：研發管理117
5 研發管理專論128
第五章 第一條成長曲線：行遠必自邇133
1 PDA商機135PDA
2 研發期PartⅠ：1997年5月∼1997年11月141
3 PDA研發期PartⅡ：1997年10月∼2000年143
4 PDA上市期：2000∼2002年145
5 宏達電的關鍵成功因素之二：品質147
第六章 第二條成長曲線：慧眼識英雄153
1 商機155
2 宏達電進軍PDA手機的進程162
3 生產管理：流程與大量客製化166
4 宏達電的資訊管理168
5 2001年，客戶認證178
6 2002年展業1792003年展業180
第七章 第三條成長曲線PartⅠ：及時的開始，成功的一半183
1 商機185
2 展業187
3 2004年：PDA手機189
4 2005年Part I： PDA手機1902005∼2006年
5 PartⅡ：行動電郵、黑莓機（PDA手機）192
6 2005年PartⅢ：宏達電替掌上公司設計代工195
第八章 第三條成長曲線PartⅡ：來得早不如來得巧199
1 3G手機的商機201
2 3G手機的商機限制205
3 展業2123G PDA手機218
4 GPS PDA手機218
5 音樂手機225
6 行動電視功能的電視手機231
7 手機公司在電視手機的佈局240
第九章 第四條成長曲線PartⅠ：將軍的最後一役245
1 商機247
2 策略：自有品牌的差異化策略248
3 外界的看法258
4 代工與品牌的範例：英華達260
5 衝刺品牌的奪橋遺恨：明基269
第十章 第四條成長曲線Part Ⅱ：當時尚成為趨勢275
1 商機277
2 策略（成長方式）：收購多普達279
3 行銷策略286
4 展業PartⅠ：全球各地分公司290
5 展業Part Ⅱ：大陸293
6 展業Part Ⅲ：台灣298
第十一章 宏達電能紅多久！305
1 宏達電能紅多久？307
2 機會312
3 手機的威脅314
4 優劣勢分析319
5 優劣勢分析：宏達電最後的堡壘330
6 2006年，股王蒙塵335
7 宏達電的帝國大反擊345
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