為什麼要了解許文龍？讀偉人傳，多少會給人「有為者，亦若是」、「見賢思齊」的作用，以《第五項修練》（1992）一書聞名的管理大師彼得‧聖吉，在《天下雜誌》2004年10月的專訪中強調：「你可以定下你的志向，但我不覺得你能夠因模仿某家公司而創造出偉大企業。
我覺得，鼓舞（inspiration）的真義與被鼓舞成為另外一個人是不同的。因為在一個學習的過程，觀察另外一個人的成功，能幫助確認你個人的形象與對未來可能性的視野，但你的視野最終屬於你自己的，而不是別人的。從那一點開始，你從模仿他人，轉為創新。」（摘自《天下雜誌》，2004年10月25日，第219頁）
台灣最大出版集團城邦集團執行長（2007年3月，調升為副董事長）、2007年暢銷書《自慢》的作者何飛鵬，在一篇「對不在方法，對在人」的文章中，針對「榜樣學習」有一段建議：「如果要學習別人的成功經驗，關鍵不在學習其成功的方法，而在學習『人』，學習成功者的態度、思維、特質、風度、氣量，這些才是成功的核心，也是成功方法背後的潛在要素。不要陷入一般人只會學習成功的方法，本末倒置，以致於複製、學習都不易成功，但卻永遠在追求成功方法的更新，忘記一切要從自我檢視、探索開始。」（《商業周刊》，2006年3月6日，第16頁）
99.9%的企業相關書只是外行看熱鬧
十四到十九世紀，人類模仿鳥類飛行失敗的原因在於科學不發達，不了解空氣動力學，無法知曉飛行的原理。
同樣的，坊間很多書告訴讀者，有一家成功的公司採取了一些動作，所以要成功就要模仿這家公司的動作，這種說法如同以為裝了翅膀就會飛一樣：只知其然，不知其所以然。
台灣大學國際企業系教授、著名策略管理學者湯明哲認為，最困難的是，策略不是單一的動作，而是由一系列環環相扣的策略性活動所支撐，這一系列活動構成複雜的策略行動系統（strategy activity system），要模仿就要有系統的觀念，要全盤模仿，否則掛一漏萬，畫虎不成反類犬。例如有公司認為台塑的成功是其資訊系統，以為有資訊系統就能成功，忽略台塑設計資訊系統背後的管理邏輯和企業文化。（《天下雜誌》，2007年3月14日，第178頁）
聯合航空畫虎不成反類犬
1994年，美國聯合航空公司要在加州市場跟西南航空公司競爭時，聯合航空決定要把西南航空這個成功的對手當作標竿，因此模仿起西南航空的一些知名做法，包括空服員穿著休閒式的制服、公司只飛波音七三七型的飛機、飛機上不供應餐點等。
結果，西南航空在加州的市場占有率不減反增，聯合航空的模仿策略最後以失敗收場。為什麼一家公司努力向標竿企業看齊，卻得不到標竿企業的好成績？
美國史丹福大學菲佛（Jeffrey Pfeffer）和沙頓（Robert I. Sutton）兩位教授，在2006年3月出版的“Hard Facts”書中，指出標竿企業的某項成功做法，常會吸引其他公司競相學習，但是，這些公司往往只模仿了最容易看見的部分，卻沒有深究這些措施之所以成功的背後原因，以及如何才能成功地把該做法移植到自己的公司，結果只是盲目模仿表象而已。
在聯合航空的例子中，公司最後之所以失敗，就是掉入了標竿學習的迷思。西南航空成功的基礎在於獨特的企業文化和管理哲學（詳見第四章之說明），例如西南航空一向把員工擺在第一位，縱使2001年911事件之後，業界一片悽風慘雨，西南航空從頭到尾沒有裁掉任何一名員工。重要的是西南航空如何對待員工，而不是員工穿了什麼樣的制服。
作者引用聯合航空一名主管的看法，來說明這個觀念：「在標竿學習中，我們一直學錯了事情，我們需要模仿的不是別人如何做，而是別人如何思考。」
本書「內行看門道」
我本身是企管博士，再加上表0-1的四項核心能力，因此能「庖丁解牛」地讓你能登堂入室，一窺堂奧，而不至於瞎子摸象。
美中不足的是，由於必須採取管理學（尤其是策略管理）中的分析方法做為架構，來分析奇美、許文龍的做法，其中全球策略管理大師麥克‧波特（Michael E. Porter）所說，一家公司如何把多種能力組合成（價值鏈上）活動系統（activity system），創造出其他公司難以模仿的競爭優勢，如此才可長可久。本書一一把奇美四個轉型期，又劃分為三個階段，照表操課破解其成功之道。
壹、許文龍致富的十堂課 ──以《富爸爸窮爸爸》十原則為架構
許文龍以高工畢業、白手起家，能成為台灣巨富，背後有許多因素的配合，才能成就他的地位；在鴻海集團董事長郭台銘（詳見拙著《鴻海藍圖》第一章）、台塑集團創辦人王永慶身上（詳見拙著《台塑王朝》第一章第三節）也是一樣。
在本節中，我們套用《富爸爸窮爸爸》（高寶出版，2001年）一書，把十大原則（表1-1中第一欄）依管理三大活動（表中第二欄）重新排序，一一說明許文龍如何照表操課（表中第三欄），才能像日本影集「搶救貧窮大作戰」中，由窮兒子變成富爸爸。以2005年來說，許文龍名列美國財經雜誌《富比士》（Forbes）亞洲版台、港、澳三地四十大富豪排行榜，以13億美元的身價，居總排行榜第26。
表1-1中「原則、誠信」，在本章之貳以一節篇幅專門討論；「原則六 勇於冒險」，在第二章之壹以一節篇幅詳細說明，其餘在本節中說明。
許文龍小檔案
‧出生：1928年2月25日
‧學歷：台南農工化學科（1945年）
‧現職：奇美集團一線公司（奇美實業、奇美電）董事，奇美文化基金會、奇美醫院董事長
‧興趣：音樂、藝術
‧兒子：許家彰；還有女兒
表1-1 許文龍成功的十大因素：以《富爸爸窮爸爸》一書為基礎
原則一：欲望及野心
有個窮爸爸，所以想賺大錢
像《富爸爸窮爸爸》這類書都強調，如果想成為有錢人，第一步就是要有想賺大錢的強烈動機。像台灣巨富之一台塑集團創辦人王永慶，生長在台北縣新店市直潭，小學畢業後，在艱苦的種茶生活中，立下出外闖天下的志願。15歲赴嘉義市的米店當小工，離家沒有感傷，只有滿心歡喜。王永慶多次表示，離開直潭的信念，深深支配他一生的處事態度。
同樣的故事也在許文龍身上上演，1933年歲末尾牙，許文龍的爸爸許樹河失業，之後便成為「怯志工作者」，一家十二口（十個小孩，許文龍排行第8）生活陷入困頓中。
許文龍一家住在當時有台南市貧民區之稱的神農街，有一座大倉庫，隔成二、三十戶，每戶僅七、八坪大，全家就擠在一個房間內，只有一條棉被，木板隔間之上，掛了一顆五燭光的電燈泡，是跟隔壁共用的。
許文龍就在這樣貧窮的環境，看著父親「既失業又失志」的黯淡氣氛，讀書對他來說是次要的，在期盼趕快長大賺錢養家的心情下長大。
原則二：策略雄心
許文龍有一次在公司的運動會中，向員工致詞：「你們等一下要賽跑，而我也一直在賽跑，我有下列四大目標要跑。
1.我希望能替公司的利潤跑出第一，好讓股東分享。
2.我希望能替員工的福利跑出第一。
3.幫公司的客戶跑出第一。
4.對社會上，我們要以『納稅』表現第一。」
事後，許文龍更補充強調，「第一」不是最重要，上述四者均衡兼顧，偏一不可，才是最重要。
奇美一廠前矗立的勝利女神，象徵了引領奇美躍上世界的決心。
原則三：勤於動腦
奇美集團之所以有今天的規模，絕非偶然，許文龍的腦筋永遠不停地在動，因為他常說：「經營是適應環境的活動，一個不能適環境變化的經營者，最後終將為環境所淘汰。」
奇美集團從1950年的小店面奇美行做起，小本經營，慢慢存到第一桶金，跨入製造業（1953年奇美塑膠廠），1959年起再歷經四次轉型；前三次都在石化業，主體是奇美實業（簡稱奇美），第四次進軍高科技業，主體是奇美電子。
經過時間焠煉，集團仍蒸蒸日上，背後的精神便是「與時俱進」。
原則四：看見未來的趨勢
包熙迪（Larry Bossidy）和夏藍（Ram Charan）合著《應變──用對策略做對事》（天下文化出版，2004年11月），強調經營者、管理者可以透過下列步驟，提高洞察趨勢的能力，進而才能及早擬定正確策略。我們依書中的架構來分析奇美集團是怎樣「平地起高樓」的。
培養敏感度的六大步驟
經營者應該經常自問以下六個問題：
1.這個世界現在發生了什麼事？
2.這些事對其他人有何意義？
3.這些事對我們來說有何意義？
4.如果想看到我們希望的結果出現，哪些事必須先發生？
5.要讓那些事發生，我們必須扮演何種角色？
6.下一步我們該做什麼？
（一）這個世界發生了什麼事？
許文龍記得，母親認為商情很重要，人不能跟社會脫節，因此儘管當時家裡貧窮，她仍每天想盡辦法，替失業在家的丈夫買一份報紙回來。
許文龍對於商情的蒐集向來很重視，這是早期奇美跟金龍記商號（謝水龍的店名）角逐壓克力市場，致勝的原因之一。他透過各種管道蒐集商情，把金龍記的產銷情形瞭若指掌，最後採取拖垮的模式，把金龍記一舉擊敗。
為了掌握國外的商情，奇美於1994年6月1日，在日本東京設立事務所，聘請三菱孟山都的有森豐為所長，專門蒐集有關技術和業務方面的資訊，尤其是日本公司的原料商情，充分掌握原材料的供應無缺及國際市場上的價格波動。
此外，搜尋日本技術人才也是東京事務所的功能。像1980年7月，奇美利用東京事務所，在日本聘請原遵司為技術顧問，開發高橡膠含量ABS的製程，同時導入AS生產技術後，問題才有了解決的頭緒。
許文龍重視商情，卻不拘泥於「形式」。商情的來源很多，但不可拘泥於「事務所」的形式。當1980年代，交通和通訊快速且方便之時，許文龍查覺各國的事務所功能有限，但成本卻很高，一聲令下，結束全球各地（紐約、新加波、香港、東京）、甚至國內（台北、台中、高雄）的事務所，連業務員、倉庫等也收編。
（二）這些事對我們有什麼意義──順勢而為賺最多
時勢造英雄，巨富往往是時代潮流的產物，以鳥瞰角度就容易綜覽大時代背景。由表1-2可見，1945年台灣光復以來，台灣（甚至全球）發財機會可分為三階段。
第一階段：戰後重建財
第一時期戰後重建、嬰兒潮，而賺到第一桶金（詳見本章之參）和壯大（詳見第六章）。
第二階級：賺股票、房地產橫財奇美集團專注本業，因此在房地產、股市的小幅獲利都是「無心插柳柳成蔭」的結果。
1. 股票最少賺36億元
1979年11月，保利受邀出資1億元，設立台灣苯乙烯公司（即台苯，股票代號1310）。1989年10月，奇美開始逢高出售台苯股票，1990 年1月，台股崩盤，4月，奇美出清台苯股票，共獲得37億元，索性把銀行貸款還光了，無債一身輕。11年賺36倍以上，連許文龍都自嘆一輩子不玩股票，可是靠股票賺的錢都比本業多。
2. 房地產獲利掛在帳上
奇美把工廠設在台南市市郊（1959年7月，鹽埕廠），甚至郊區，當初只是貪圖地價便宜，空地多，以後擴廠空間大，沒想到隨著都市的發展，未實現土地利益很大。
土地利益也有救窮效果，1968年1月，奇美關係人企業保利化學成立，買地設廠。1974年，保利虧損3,400萬元，占資本額35%。為了改善資金結構（其他書稱為資本結構），1976年以資產重估增值來彌補1974年的損失。唯有土地資產才能拿來重估，因此可見奇美集團直接沾到房市狂飆的好處。
第三階段：電子新貴
奇美集團介入電子業可說慢半拍（詳見第二章之參），1998年8月才進軍液晶（TFF-LCD）面板，因此沒賺到電子業導入期的暴利和成長期的大利，只賺到成熟期的正常利潤。
2000至2007年，奇美電盈餘合計756億元。
不過，來得晚總比不到好，2003年，奇美電盈餘71.5億元，首次超過母公司奇美；2007年，奇美電盈餘368.5億元，股價最高時曾達48元，市值3,383億元，可說是奇美電最輝煌的一年，2008年可望續創佳績（500億元）。
從2005年起，奇美集團可說鍍金，成了電子新貴。
表1-2 台灣三大發財潮中奇美集團碰到兩次
‧第一次轉型的副總
1962年，奇美公司已經打下「壓克力」的天下，扎穩了事業根基，許文龍開始又縱身凌空，如隼鷹般四處巡視，他在尋找下一個目標，第一眼就看上化粧合板（包括奇麗板和美化板）。奇美先推出自有品牌的化粧合板，稱為「奇麗板」，它是合板貼上化粧紙，然後再上一層不飽和酯聚酯，化粧紙的花紋、圖案美麗繽紛，在1960年代是台灣家具與裝潢界的重要用品。
它跟壓克力相同的是都屬建材用品，建材商場的相同性吸引了許文龍。
（三）預測能力
許文龍是一位很有預測能力的高手，在「大事」方面的預言，一向很準，舉一例說明。
1972年10月，許文龍預測石油危機可能會發生，因此跟供貨公司簽訂長期購料合約。1973年2月，第一次石油危機發生，石化原料大漲，甚至有錢也買不到貨。許文龍在四個月前的先見之明，讓奇美買到便宜貨，而產品售價又水漲船高，自然大賺一把。
（四）畫蛇添足的說法
可口可樂公司創辦人坎德勒（Asa Cander）是位藥劑師，參加過美國南北戰爭，經年為槍傷後遺症所苦，因此自治加了鴉片的止痛藥，自用加銷售，從藥品意外成為流行飲料。
美國企管專家塞欽可瑞和梅玆可在《從種子看見大樹──用賞識力預見成功》（天下雜誌，2006年11月）一書中，以可口可樂為例，認為坎德勒具有賞識力（appreciative intelligence），也就是看出別人看不到的未來性。而這也正是現今最成功的人都擁有的一種能力，從現在看到未來，規劃出一連串的行動，實踐看到的潛在商機，創造成功。
他們認為賞識力有下列三項要素。
‧重新架構。
‧對正面價值的肯定。
‧從現在看到未來如何開展。
（五）許文龍的賞識力
1974年，保利化學跨入ABS的生產時，許文龍向股東們預言：奇美的前景有朝一日會是世界最大的工廠！
1980年代，他就預言，奇美會打敗日本的ABS公司。原因是日本人喜歡以協商式議定價錢，他相信這種違反自由競爭原理的價格策略，一定會被淘汰出局。
真正重點是，美日ABS公司都把ABS視為特殊工程塑膠，因此去衝「少量多樣的訂單」，也就是採取差異化策略或差異集中策略。
許文龍看出ABS的廣泛用途（詳見第八章之貳），即把ABS視為泛用工程塑膠，因此花大錢以突破降低成本的製程技術。1980年7月，在日籍顧問原遵司的協助下，保利化學在製程方面做到了，以低價策略大力拓展ABS的用途，打開了廣大市場。1990年3月起，產能50萬噸，躍居全球第一，詳見表1-3。
美日公司的失利在於格局太小，即小看了ABS的用途範圍。
表1-3 許文龍的賞識力：以ABS為例
原則五：遠離負面的人與事
快要溺斃的人為了活命，看到什麼東西都會死命去抓，有時反倒把救援的人一起拉下水了。負面的人與事就跟溺水的人一樣，會消耗人（包括公司）前進的鬥志和動能；反之，親近正面的人事，則可以分享很多商機。
2000年3月20日，台灣舉辦總統大選，許文龍公開表態支持民進黨籍的總統候選人陳水扁，且在陳就任後，獲聘為總統府資政。
由於大陸認為民進黨有台獨色彩，因此對民進黨不假辭色。許文龍被大陸政府掛上親綠企業家榜首（其他還包括長榮集團的張榮發、大陸工程的殷琪），許文龍因此無法赴大陸考察。奇美後續在江蘇省鎮江的擴廠、奇美電的登陸，也都遭到拒絕。
2004年3月20日，總統選舉投票，陳水扁競選連任。5月，許文龍遭大陸政府點名為不受歡迎的台獨企業家之後，2005年3月25日，許文龍宣佈退休，辭去奇美集團唯二的一級公司（奇美、奇美電）董事長職位，並且辭去總統府資政一職，陳水扁一直沒有接受。
這個例子可說是「原則五：遠離負面的人與事」最大的事證，城邦集團副董事長何飛鵬，在《商業周刊》的文章中，有下列評論：「就前進大陸來說，許文龍個人認同日本，不認同大陸，但奇美公司仍然選擇投資大陸，這是個人意志跟公司行為的衝突。或許應該這樣說：過去這幾年來，許文龍綠色台商的立場與言論，是許文龍縱容個人意志的『快意恩仇』，完全不顧公司發展的為難，奇美集團默默承受了一切的痛苦與責難！
從許文龍發表了一篇認同『中』的石破天驚的談話以來，現在許文龍終於還給奇美公司一個公道，不再以個人意志『強姦』組織的意志，或者是不再做出傷害企業永續發展的行為。」（《商業周刊》，2005年5月16日，第12頁）
原則六：勇於冒險
許文龍認為，公司經營者要站在巨人的肩膀看清未來下決策，不要站在矮人的身上下決策，那只有今年和明年的決策，沒有長期的決策，見近利而無遠謀。
表1-4中兩個例子就是許文龍不畏景氣低迷，勇敢投資的案例。
表1-4 奇美與保利勇於擴廠的情況
1976年11月，花2,000萬元購買兩套連續性HIPS生產設備。 1975年5月，景氣復甦，三廠派上用途。7月，奇美採取擴大平衡政策，低價搶市場。
1.保利在HIPS市占居前。
2.繼續開發ABS的信心（註：1976年7月，ABS投產）。
原則七：努力
泰山不避土壤，故能成其大
1959年3月，許文龍到日本，想向三菱縲縈（Rayon）公司學習做壓克力的技術。他準備了10萬元（在當時可以賣下台南市西門鬧區的一間房子），他做了最壞的打算，要是「取經」不成，最差就當成跑單幫，賺筆外快。
在東京住的40天中，除了公務外，其他時間，他去日本的百貨大盤商遛躂，並向他們採購「過季」的領帶、襪子，他深知流行的潮熱在日本雖過時，但在台灣還可以時髦，再加上是舶來品，帶回台灣一定可以賣個好價錢，領帶以一條近一元的價格大量採購，日商還很高興他替他們清倉。
他一口氣帶回了八大箱行李，回台了賣了20萬元，即有10萬元的利潤。
1959年9月24日，奇美成立，資本額200萬元，其中有30萬元是技術股和機器，以170萬元要生產產品，還要供經銷商打通路，其難度相當高，許文龍為了全力衝刺，以工廠為家，住在工廠旁以竹子和泥漿搭成的簡陋房子，在一次颱風中，整面牆倒了，壓得他和一床棉被全是泥漿。
原則八：誠信
由於篇幅太長，於第二節專門介紹。
原則九：面對挫折的能力
許文龍說：「我的學歷不高，小學時成績不好，連續考台南一中三次都沒考上，當時感到很沮喪，還挨了父母罵，但後來找出一條自己的路，追求幸福且快樂的人生。」
他指出，每個人都有自己的天分、各有所長，按照天分去發展，好成績或壞成績都能走出一條路。而每份工作都是獨特的，要保有內心的快樂。好與壞不到最後不會揭曉，要用快樂的心情對待自己、做快樂的人，每個人都是第一名。（《經濟日報》，2007年9月18日，A11版，邱馨儀）
舊約聖經出埃及記中，摩西率眾出埃及，渡紅海，在曠野中40年，東奔西跑，尋找上帝應許之地，即牛奶與蜜的地。
由表1-5可見，台塑蓋六輕廠，從1986年找地到1998年廠蓋好，前後兩次被拒絕。我們往往只看到別人成功時光鮮亮麗的一面，卻很少看到「台上一刻鐘，台下十年功」的辛苦。許多人因為無法堅持到最後五分鐘而被淘汰了，六輕一案可說是台塑集團王永慶、王永在兄弟耐性與堅苦卓絕的極致表現。
同樣的劇情也在奇美上演，由表1-5可見，為了蓋ABS、PS廠，奇美兩次遭拒，花了10年才得以找到安身立命之地。要不是有打死不退的紀律，歲月真會磨光人的鬥志。
表1-5 台塑六輕與奇美ABS設廠的相似處
奇美ABS，PS設廠（詳見表8-12） 1986年9月，經濟部核准台塑在宜蘭縣利澤設六輕廠，遭縣長陳定南反對。
1988年10月，台南善化買地。
1989年12月，因居民反對而放棄設廠。 1987年，台塑打算在桃園縣觀音鄉設廠，當地居民抗爭，台塑只好打住。
1991年6月，打算在美設廠。
1991年11月，因美國兩大公司反對而放棄。 1993年底，經濟部把雲林縣麥寮給台塑設廠
1994年11月，獲得政府核准西進設廠。
1995年因兩國論，兩岸低潮，11月宣佈延緩西進，1997年才西進。
原則十：耐心、堅持下去的紀律
台塑集團創辦人王永慶於1954年創立台塑，到2006年6月交出董事長職位，競競業業半世紀。同樣的，許文龍從1959年創立奇美，雖然在2005年交出董事長職位，但仍是大權在握，五十年而不厭的工作紀律，恐怕少有人能及。
貳、許文龍對員工與客戶的誠信
誠信是「誠實信任」的簡寫，唯有誠實才可以取信於人；而「人無信不立」，要想近悅遠來，最重要的是做到「童叟無欺」。
一、釣魚領略到企業經營之道
許文龍表示說，自己從16歲開始做生意，這幾十年過程有成功也有失敗，但就因為有這兩項哲學，即使失敗時，也得到很多人的幫助，就因為自己能夠合理分配利潤，這也是自己能夠生存的原因。
他從釣魚中領略「有錢大家賺」的經營哲學，釣友出海釣魚，都會找幾個朋友一起出去，出發時大家在車上都有說有笑，但釣完回來，如果只有自己有收穫、別人沒有，氣氛就變得很尷尬，朋友也不開心。「最好就是大家都豐收，但自己多釣一些，這是最開心的事。」
世間的錢不可能自己一人賺走，他釣鯽魚時，一次丟兩個魚餌，但只釣一尾，別人覺得奇怪，因為「另一個餌是給後來的魚吃的」。
落實在企業經營上，要是所有錢都是自己公司賺走，壓縮上下游公司獲利空間，這樣也維持不了很久。因此，除了照顧員工，企業經營也要顧慮到關係夥伴的合理利潤。（《經濟日報》，2006年1月17日，A9版，邱馨儀）
二、莊周夢蝶的啟示
許文龍喜歡看書，他做生意的本事不少是來自《莊子》的靈感。
許文龍一生的思想，受老子與莊子的影響很深，看得開、看得淡只是老莊思想的一小部分，許文龍結合老莊思想與自己見解，發展出「替人設想」的同理心。
他以「莊周夢蝶」來形容，是莊周夢見蝶？還是蝶夢見莊周？這麼有趣的問題可以提醒人們，凡事只是「相對性」，而不是「絕對性」。
既然凡事只是相對性，替人設想也有其相對性，對人好也要分等級，於公，先照顧員工，再照顧客戶，最後是市場大眾；公司賺錢，股東分了紅，員工自然也該有。於私，則是先親人，而後朋友，且不可以私害公。
做生意更應記得「站在對方的立場加以設想」，懂得替對方設想，是生意上門得利的重要法門。
三、員工第一，客戶第二，股東第三
大部分愛民如子的董事長都會有個「價值觀」（像宏碁創辦人施振榮），即「員工第一，客戶第二，股東第三」，員工是本，有好員工才能生產好產品（和服務）給客戶；客戶滿意後，股東才能賺到錢。有些董事長用洋蔥（橫切）來舉例，最內圈是員工，中圈是客戶，外圈是股東；許文龍也是這麼想。
四、對員工最大的誠信：不裁員
薪資、福利的承諾是常指公司對員工的誠信，但是對於員工影響最大的則是「裁員」，無能的董事長才把裁員作為度過難關的手段，無情的董事長把員工看成蛋雞，生蛋生得少，就打成肉雞。
把員工視為夥伴，就像美國陸戰隊的核心觀念「No one leave behind」一樣，以隊員死生為己念。
（一）西南航空是「好樣的」
同樣的，美國西南航空（Southwest Airlines）有兩次經驗，落實「絕對工作保障」的承諾。
1. 創業艱難，做到不裁員1967年，西南航空成立；對手們告上法院，打算不讓西南航空角逐德州的航空巿場。由於航線少，四架飛機利用率低，一般董事長的做法是「賣飛機、裁員」，創辦人兼首任董事長克勒赫（Herb Kelleher）的做法是，賣一架飛機來付員工薪水。他認為飛機隨時買得到，但是好員工就像老朋友一樣值得珍惜。
2. 共患難不易
2001年911事件，美國航空業陷入恐慌性蕭條，2002年，美國航空業大舉裁員10萬人，體質不佳的公司紛紛倒閉。西南航空卻逆勢成長，新聘員工14,000人。
有關西南航空的卓越做法，在第四章之參有其他詳細的說明。
（二）奇美「不裁員，不減薪」
1973年2月，全球發生第一次石油危機；1974年2月起過高石油價格，造成全球經濟衰退。石化業的奇美首當其衝，虧損累累。
但是1974年9月8日，許文龍宣佈「三不政策」（本名是收縮平衡政策），即「不減薪，不裁員，不縮減研究經費」。股東寧可自己扛虧損，也不犧牲員工而成就股東，可說是「員工第一，客戶第二，股東第三」的「123理論」的鐵證。
五、對客戶最大的誠信：利潤分享
對客戶做到「不偷斤減兩」，這是對客戶最基本的誠信。奇美最難得的是，年底結算時，要是有多賺（即超過公司設定盈餘目標），則會把部分利潤跟客戶共享，可說是事後減價。換成員工分紅來舉例，也可說是「客戶分紅」，這種做法極多見，底下說明。
（一）要當憨大豬，不要做猛虎
許文龍常常告誡代表奇美集團對外談判管理者：「不要扮老虎，一定要扮憨大豬。」他的意思是：不要一開始就咄咄逼人，用氣勢來鎮住對方，雖然這是談判學中很重要的搶得先箸的技巧，但是許文龍認為，這種方式會弄巧成拙，也許一時逞快可搶得短期利益，但長遠來看可能有害。扮憨豬有三大好處：(1)能解除對方心防；(2)能在對方下手時看出對方做事方式；(3)是用自己的「笨」來突顯自己的「獨特性」，讓對方充滿「好感」。
這種「做憨豬」的談判技巧，縱使在激烈競爭的高科技產業也同樣適用。
2004年，美商康寧（Conning）準備擴建玻璃基板廠，選定台灣為生產基地之一，但是康寧的財務政策是：在全球各地設廠，就必須要從全球各地籌資，像台灣是屬於亞太地區，資金就需要亞太區自行籌措，康寧向台灣的客戶探詢「預付」意願，等於希望台灣客戶先拿錢出來投資玻璃基板的產能，預付5億元。奇美電的採購主管考慮了很久，不敢確定划不划算，但是當此案上呈之後，奇美電的董事長馬上決定預付款給康寧，而別家面板公司沒人敢答應這樣的條件，奇美電的爽快也讓康寧為之側目。一位證券分析師指出：「玻璃基板對面板公司如此重要，奇美電等於是對未來大尺寸面板買一張保單，只要玻璃基板缺貨，康寧一定優先供給奇美電。」（《數位時代雙週刊》，2005年3月15日，第70頁）
（二）用賣魚的Sale Talk來說明
就像釣魚的人，懂得依照魚的胃口來鉤上對味的魚餌，賣魚亦然。許文龍說，假設自己如果去賣魚，第一個月會跟顧客說，自己賣的魚不夠新鮮，其實賣的是新鮮的魚，「顧客吃了會感覺沒有不新鮮啊，一直到第二個月，我才開始跟客人講，今天的魚很新鮮喔！」他說。
第一個月故意跟顧客講自己賣的魚沒那麼新鮮，所以隨便賣，目的是號召更多的顧客主動接近，並且形成口碑。許文龍解釋說，頂多第一個月虧錢，可是，「顧客會認識我，而且會自動找我買魚，因為他知道不會被『騙』，第二個月開始，生意一定會越來越好。」（《管理雜誌》，2006年8月，第35頁）
（三）替客戶設想的業務人員
上餐廳點菜，領班告訴許文龍，菜夠了，不夠再叫。餐廳領班的點菜招呼技巧等平日生活中稀鬆平常的小事、微不足道的對話，對許文龍來說，可是處處管理手法。
這般常見的招呼手法，他一聽，立刻靈機一動，他的業務人員也該如此，去客戶處不是叫客戶「多叫貨」，而是去幫客戶盤點有沒有叫太多貨。要是已太多，就主動要求客戶停止叫貨。
這種親切的手法，讓奇美的業務代表在同業之間所向披靡，業務代表更是因之而提升自己的功能，不再將自己的功能侷限在「業績」的壓力下，反而以提供客戶需求狀況為主，而能受歡迎的四處走訪。
（四）把多賺的錢退還給客戶
奇美的銷售邏輯很簡單，就是「品質好、成本低、流通管道暢通」。奇美的採購和業務人員負責的就是流道管道的建立，而許文龍把客戶和供貨公司都視為一起成長的「股東」，所以業務和採購人員會在年底時把「多賺的錢」，按單位退還給客戶，並表示不好意思，賺得超過預估太多，所以退還一部分價款。
退佣是商場上常見的攏絡招數，奇美不用這一套，但是，偶一為之的「退潤」，使客戶必萌生一股「信任感」或「好感」，認為奇美是可以信任的公司，它不會只圖暴利或短視近利。
退佣跟退潤有很大的不同，退佣是為了交易的達成，而加以允諾或勾結；退潤則是交易已結束，銀貨兩訖，卻還拿出「已賺到手的錢」來分享。退的都是「錢」，但兩者意義截然不同。談到這件舊事，許文龍自己卻笑了起來，「你想，以後他們會跑掉嗎？」（《管理雜誌》，2006年8月，第35頁）
但是轉型成奇美電之後，其股東是一般民眾，奇美電就沒有辦法像奇美這麼做了。
（五）寧雪中送炭，勿錦上添花
錦上添花可能讓人誤以為諂媚，但是雪中送碳往往可以擄獲人心。許文龍喜歡對員工、客戶急難相扶持，他以客戶廠房失火為例，按理說，公司乍聞客戶工廠失火，第一個反應多是擔心公司的應收帳款是否來得及收回，或者帳款還剩得多不多，不會有人想去賣原材料，因為對方有可能會倒閉。在那個時刻，如果客戶想要繼續經營下去，你第一個把貨送過去，則對方必然永遠記得你。
當然，這樣做，奇美也許會吃虧，但這對整個公司來說，不是很大的損失，然而卻可輕易抓住對方的心。
這不是奇美故意要抓住他的心，站在道義的立場，奇美也應該這麼做。
因為這種能設身處地替別人設想，且願意承擔風險的幫忙，奇美跟客戶之間根本不需要「應酬」。
許文龍很少應酬，縱然大客戶來時，也是如此。許文龍對客戶有「心」，重要的是客戶有問題時，奇美能幫忙他們解決，而不是他們來時，大家吃喝一場，錦上添花，無濟於事。
參、許文龍的第一桶金
奇美集團的發展跟長江很像，源頭都是冰河上的一條細流。奇美集團源自於1950年，許文龍跟哥哥許鴻彬創辦奇美行。1953年於台南市和平街設立奇美實業塑膠廠，資金2萬元、員工4人，生產射出成型的塑膠玩具。
一、商機之戰後嬰兒潮
戰後，不論是重建（一時商機）或嬰兒潮（20年的商機），可謂千載難逢的商機。比較像加拿大灰熊在河中撈迴遊的鮭魚，一撈就上手。許多灰熊都練就區分公魚、母魚的能力，母魚有卵，比較營養又好吃，灰熊常把撈上來的公魚放掉，再去撈母魚來吃。
許文龍的第一桶金，主要是拜戰後嬰兒潮之賜，這是全球的風潮。王永慶也是「時代造英雄」的人物，像他1940年代經營木材，便是美軍轟炸後重建，再加上1949年大陸200萬軍民來台，因此，對於建材需求大增。台灣水泥的辜家也是靠發戰後重建的建材起家的。
二、奇美行，賣童裝
許文龍的父親許樹河曾說：「小孩子跟女人的錢最好賺，女人愛美，不在乎花錢；小孩子可愛，大人會捨得花錢。」因此，1950年，許文龍一家人在台南巿盛場巿場（即現今之沙卡里巴）買了一個攤位，經營童裝生意。許文龍跟哥哥許鴻彬兩人從基隆買回舶來品，到台南銷售。由於童裝店經營並沒獲利，再加上1953年，許文龍的父親過世，童裝店就打烊了！
為什麼取名奇美？
1950年，許文龍創辦「奇美行」，許文龍的父親許樹河認為商品要暢銷，一定要符合「奇」與「美」，便成為集團的命名。
三、不愉快的合夥經驗
許文龍把員工當合夥人，主要是來自1950至1953年跟別人合夥的不愉快經驗。
1950年，許文龍做腰帶（當時俗稱原子皮帶）。這是許文龍跟塑膠生意的第一次接觸，以PVC和PS加工為主。
因為PS的皮帶頭常斷貨，價錢又高，許文龍心想，為什麼不自己進口原材料做皮帶頭，於是委託平日進貨的貿易商立人行向香港進口原料。立人行的商情快又多，他們有心想找許氏兄弟合作。
雙方合開美信塑膠公司，採取下列分工的方式：立人行出資金，負責買料與賣貨，許文龍負責生產，也就是「包頭」。這是一種襲用已久的承包制度，以產量來計算酬金。
一開始便大賺，而且業績還超越老店「福三行」。1950年許文龍還有賺。後來引進半自動機器，立人行便要求降低每件貨的代工費用，許文龍勉強答應。1951年便陷入損益兩平，1952年虧損，於是許文龍結束跟立人行的合作。
許文龍曾經很感慨地回述：當年合作的美信公司，如果願以10%的利潤跟他分享，他也許就不會拆夥了。
四、1953年8月，成立奇美塑膠廠
三年的合夥關係結束，許氏兄弟決心自己創業，不再替人做嫁。雖然塑膠產品已到了成熟期，光是台南市就有20家工廠。但是許文龍認為只要定位得好，仍然有前景，他讀了許多日文有關塑膠技術的書籍雜誌，發現塑膠種類之多，用途之廣，超乎想像，發展空間還很大。
1953年8月，「奇美實業（塑膠廠）」登記成立，資本額2萬元，廠址設在台南巿和平街許家後院，只有8坪大，代表人登記是許文龍。
許文龍認為奇美成功的原因有二：一是新產品的開發又正確又快速，另一是台北地區的銷售順利。
（一）產品策略
奇美的產品以塑膠玩具、水壼等日用雜貨為主。
1. 塑膠玩具
許文龍的開模快，點子多，因此塑膠玩具連戰皆捷。他為了找尋暢銷玩具的點子，買通美軍宿舍的鄰近住戶或清潔工，只要有美軍家庭丟棄不要的洋娃娃，撿來賣給他，他一律高價收購。以美國本土最暢銷的洋娃娃來仿製的成品，一度在台灣風行一時。
2. 水壼
到了做塑膠水壼（主要是學生在用），許文龍認為不能只推單一產品，要推出「系列」產品，單一產品競爭者容易仿冒，大的對手只要開一個模就能吃定奇美，要是奇美推出「系列」產品，則競爭者不知哪一個產品最賣座，自然就歧路亡羊了。
奇美的尺寸最齊全，從小如兒童玩具，到大如軍用水壼，奇美一應俱全，在三個月內吃下了全台七成塑膠水壼的巿場。
（二）行銷通路
奇美的產品，在台北委由程榮文先生代銷，當時台南巿的塑膠工廠雖多，卻沒人上台北打巿場，因此奇美出奇兵，收到致勝效果。
程榮文是許鴻彬的同學，因代理奇美的北部業務出色，而成為日後奇美的股東之一。
（三）邊做邊學
在這一階段，塑膠加工技術（包括射出、吹型、押出、壓縮等），許文龍一一經歷，這些經驗對他第三次轉型時成為全球的ABS王國，有許多參考價值。
肆、奇美有多偉大？
有一些人聽過奇美，卻很少知道奇美的事業版圖，主因是集團透明度低，只有旗下奇美電子、東捷（8064）、奇景光電（在美國那斯達克）股票上市，其餘（主要是奇美）則缺乏媒體報導。
再加上許文龍一年頂多公開講二、三次話，連帶的高階管理者也都惜字如金。
因此，外界對奇美、許文龍的了解可說「隻麟片爪」的。在本節中，先提綱挈領的了解奇美、許文龍有多偉大？
一、奇美集團的規模
奇美集團2007年合併營收5,000億元，盈餘約480億元，奇美110億元，奇美電368.5億元，旭美化成10億元。全球員工人數3.6萬人，其中奇美電的台灣員工就有1.7萬人。2008年營收目標7,000億元。（《經濟日報》，2007年11月22日，A3版，邱馨儀）
奇美ABS塑膠粒的營收規模已超越日本三菱、三井和住友等10家日商產能的總和，也凌駕美國通用電器（GE，俗譯為奇異）等3家美商總產能，穩居全球第一大。
（一）2005年，《天下雜誌》排行第十大
奇美在1988年營收180億元，在民營公司中排名第八。不過，隨著二十一世紀初電子十哥的出現，營收最少千億元，奇美本業工程塑膠（ABS）成長有限，進步太慢就顯得退步了。因此，2004年，《天下雜誌》營收前十名，奇美未能入榜。
2005年，因為原油價格上漲，石化產品的ABS水漲船高，奇美營收2,460億元，才勉強擠入第十名，詳見表1-6。
表1-6 《天下雜誌》2005年營收前十大公司
單位：億元
2004年 2005年
排名 公司名稱 營收 公司名稱 營收
1 中國石油 5651.81 鴻海精密 9171.73
2 鴻海精密 5415.97 中國石油 6678.24
3 台塑石化 3474.2 廣達電腦 4792.2
4 廣達電腦 3300.27 台塑石化 4451.52
5 台灣積體電路 2572.13 華碩電腦 3578.4
6 華碩電腦 2500.42 台灣中鋼 2841.15
7 仁寶電腦 2297.93 台灣積體電路 2665.65
8 南亞塑膠 2189.06 仁寶電腦 2654.62
9 光寶科技 2145.52 南亞塑膠 2507.69
10 台灣中鋼 1918.69 奇美實業 2460.81
資料來源：《天下雜誌》，2006年5月15日，第224頁表二。
（二）《天下雜誌》的票選項目太廣
1994至2007年每年10月，《天下雜誌》公佈台灣最佳聲望標竿企業調查，以2005年為例，由表1-6、表1-7、表1-9，奇美名列第五，常年大抵在這個位置。不過，後生可畏，2007年奇美便被擠出前十大。另一個調查是企業家最佩服的企業家，許文龍常排在第五、六名。
表1-7 2005年十大標竿企業
2005年排名 2004年排名 企業名稱
1 1 台灣積體電路
2 2 鴻海精密
3 10 聯發科技
4 9 華碩電腦
5 6 奇美實業
6 * 宏碁
7 3 台塑石化
8 * 友達光電
9 8 中國鋼鐵
10 * 宏達國際電子
註：*去年未進前十名
資料來源：《天下雜誌》
二、北台塑、南奇美
奇美集團中的奇美在石化業跟台塑集團齊名，有「北台塑、南奇美」的稱呼，不過，以營收規模來說，台塑比奇美大約是四比一。不過，奇美賺錢能力只有台塑的12%，詳見表1-8。由於本書好幾個地方都得拿許文龍跟王永慶、奇美集團跟台塑集團相比，所以在此先說明雙方基本資料。
表1-8 奇美集團跟台塑集團超級比一比
三、企業家們怎麼看許文龍
奇美集團創辦人許文龍跟台塑集團創辦人王永慶各有特色，其中，王永慶強調強勢領導、細節管理；許文龍正好相反，強調幸福領導、授權管理（許文龍一週只進辦公室兩天）。兩人共通點都是「把金錢置之度外」，投注很多財富進行社會公益，可說是「仁者無敵」的企業家。
由表1-9可見，2006年以前，王永慶一直是《天下雜誌》調查的企業家們票選第一的企業家，許文龍排第五。2007年排名第六的許文龍可說是企業家最佩服企業家裡的「異數」。他得分最高的前三項指標如下：「關心了解員工，照顧員工福利」、「善用人才，充分授權」與「良好的管理能力與經營續效」，拿下十位入榜企業家裡的最高分。此外，「塑造明確的企業經營理念」也是他受尊崇的原因之一。
表1-9 企業家最佩服的企業家排名
企業家 2004年 2005年 2006年 2007年
郭台銘 3 2 1 1
張忠謀 2 3 2 2
王永慶 1 1 3 3
施振榮 4 4 4 4
許文龍 5 5 5 6
施崇棠 8 7 6 5
李焜耀 - 8 7 -
高清愿 7 10 8 7
張榮發 - - 9 10
嚴凱泰 10 6 10 8
資料來源：《天下雜誌》，2007年10月10日。
四、《富比世》的好評
2007年9月7日，《富比世》（Forbes）雜誌公佈第三屆「亞太50家最佳上市企業」（Fab50）名單，奇美電連續兩年入榜，其他台灣公司還有9家。
主要是選擇亞太地區營收或市值至少50億美元的上市公司，依其獲利、營收與獲利成長、預估獲利，以及股價成長等四大項目加以評分。（《經濟日報》，2007年9月8日，A2版，林聰毅）
