《華碩馬步心法：施崇棠的策略雄心》

■書籍資訊
《華碩馬步心法：施崇棠的策略雄心》
作者：伍忠賢
出版社：達人館
出版日期：2006 年 12 月 25 日
語言別：繁體中文
定價：380元
叢書系列：台灣企業24強
規格：軟皮精裝 / 416頁 / 25k
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN：9571145130
出版地：台灣

■內容
第一章　了解華碩、施崇棠快易通

華碩、鴻海等公司的經營實力，近乎滿分，值得後進公司效法。
──楊正利　鈞寶電子公司（6155）董事長


內行看門道，外行看熱鬧

　　學歷史，由朝代興衰、帝王的起落，可以做為做人處事的借鏡。經營企業則宜從企業史直接吸取經驗，這是我寫《台灣企業24強》的目的。
　　在第一章中，我會使出渾身解數，想說服你──為什麼必須看本書，這系列主要是寫給個案公司利害關係人（投資人、員工和供貨公司）、個案公司的對手和一般人士（站在勵志角度）三種人士看的。

哥哥爸爸真偉大的華碩
　　電視、網路、報刊是大部分人資訊來源，對於華碩的認知，主要來自華碩（2357）筆記型電腦（華碩稱為筆記本型電腦）在電視上的廣告──「華碩品質，堅若磐石」，這句廣告詞似乎已成為華碩代名詞。不過，要講得更深入一些，就必須花「6分鐘（看本文）知華碩」。

一、好漢當年勇
　　1997∼2000年，華碩可說是電子股中最紅的股票，直到2001年，鴻海超越台積電成為台灣製造業最大民營公司為止。華碩曾經引領風騷5年，在本文中說明「華碩當年勇」。

(一)《華碩傳奇》，洛陽紙貴
　　1999年10月，《工商時報》跑華碩的記者周芳苑，寫了《華碩傳奇》一書，立刻爆紅，4個月內5刷，賣出3萬本，可見華碩當時如日中天的熱度。

(二)2001年，叫我第二名
　　2001年華碩一舉站上最高峰，盈餘163億元，是台灣最賺錢的企業第二名，僅次於菸酒公賣局（現在的台灣菸酒公司），勝過台積電、廣達、聯發科、鴻海。

(三)股王
　　華碩股價一度高達999元，只差一點就突破千元，曾經當過股王。

二、2005年營收破100億美元
　　2005年華碩營收3,578億元，成為繼鴻海、廣達後，第三家年營收超過百億美元的科技公司，盈餘183億元。
　　吃下了全球三分之一的主機板市場，主機板與繪圖卡、無線網通已是世界第一，準系統第二大，筆記型電腦全球第十，其他業務如手機和數位家電等產品，都還剛起步。

(一)《商業周刊》2004年兩岸三地1,000大
　　2005年8月1日，《商業周刊》公布兩岸三地1,000大台商，華碩佔居第10，營收1,800億元。

(二)2005年，《商業周刊》上市櫃1,000大
　　2006年1月23日，《商業周刊》2005年〈一千大上市櫃營收排行榜〉，是針對1,445家上市、上櫃和興櫃公司進行統計排名。
　　由表1-1可見，宏碁和華碩首度擠進營收前十大。從代工轉向經營品牌的宏碁，終於「媳婦熬成婆」，年營收創下2,000億元新紀錄。華碩則在董事長施崇棠巨獅策略發威下，營收成長率高達43%，在營收前十大公司中，成長率排行第一名。宏碁（Acer）與華碩（ASUS）「雙A」公司發威，把南亞塑膠和光寶科技擠出榜外。
　　表1-1　《天下雜誌》2005年營收前十大公司單位：億元
　　資料來源：《天下雜誌》，2006年5月15日，第224頁表2，合併營收基礎。

三、誰是好人，誰是壞人？
　　三國演義、梁山泊等大堆頭的戲，人物眾多、時空複雜，常讓人搞得一團亂，很難記住誰是哪一國的。為了避免這現象出現，在表1-2中，我們先把戰場劃出來。
　　表1-2　華碩的對手們
　　→代表後起之秀（late entrant）攻擊先來者（first entrant）↔代表互攻
　　華碩公司格內（）代表該產品佔華碩營收比重2006.3

(一)戰場
　　企業的戰場不在地盤，而在於產品（俗稱業務），雖然華碩宣稱橫跨十一個行業，不過依據「80:20原則」，由表1-2中華碩此一大方格中，二大業務個人電腦（品牌NB佔25%、代工佔30%）、主機板（25%）已佔華碩營收75%。由此看來，華碩本質上只是個人電腦（俗稱資訊業）業，還不足以稱為3C產業。
　　2005年1月29日，華碩尾牙中，董事長施崇棠把個人電腦和主機板業務形容為雙「箭頭」（註：足球賽中的前鋒，是得分之鑰）。由此可見此二大業務是華碩的命脈。（《工商時報》，2005年1月30日，第3版，曠文琪）

(二)對手vs.競爭者
　　縱使你沒有擁有華碩的股票，但是只要你是鴻海（2317）、宏碁（2353），甚至主機板4強中精英電腦（2331）、技嘉（2376）、微星（2377）的股東、員工或供貨公司（三者合稱利害關係人），你必須了解這些公司的死敵（rival）華碩，因為他們每年都進行著殊死戰。

(三)尊重人性　留得住人才
　　研發工程師喜歡在被尊重的企業工作，並接受挑戰，如果能夠待在一個重視研發的地方，除了可以參與重要的計畫以外，也可以互相學習成長，以此標準來看，華碩顯然是比鴻海要有吸引力得多了。
　　不僅華碩的企業文化比較尊重人性，要是比較業界的人氣指數，華碩也會比鴻海好很多。由於鴻海經常低價搶單，再要求供貨公司降價，一旦供貨公司做不到，很可能單子就沒了；這種事情華碩比較少做。（《今周刊》，2005年3月28日，第132頁）

華碩的經營傳奇──集體創業
　　「傳奇」往往令人好奇甚至心嚮往之，公司戲劇張力大、董事長性格鮮明，更是作者夢寐以求的對象，華碩就符合這二大條件，因此本書讀來，可能令人覺得有「台灣龍捲風」的感覺。

一、創業
　　1989年，四位隸屬施崇棠旗下的宏碁工程師想自己出來闖蕩，在一家昏暗冰果室中，力拱施崇棠出來領導他們，那時在這五位不知天高地厚的技術狂心中只夢想要創立一家小而美的公司，但是當時宏碁正逢低潮，施崇棠是主管不好離開，因四位弟子尚無足夠積蓄，乃資助他們60%的資金。
　　1990年4月正式成立弘碩電腦公司，7月更名為華碩。直到二年後，1992年宏碁轉虧為盈時，施崇棠才以胃出血為由，徵得施振榮同意離職，先去美國休養半年，於1992年11月正式加入華碩，擔任董事長兼總經理。（《再創高峰》，蕭裔芬）

二、公司董事長得名
　　華碩的經營理念和企業文化深獲社會大眾的認同，1999∼2002年都被《天下雜誌》票選為最佳聲望標竿企業之一。施崇棠也多次榮膺企業家最佩服的企業家之一，反映出華碩的公司形象受到社會重硯。施崇棠一再強調，建構一個永續經營、看長不看短的管理階層。若被迫選邊站的話，選華碩這邊的人絕對比選鴻海的多得多。
　　施崇棠的父親施議藩曾是彰化稅捐稽徵處總務課的公務員，為了工作，舉家從彰化鹿港搬到員林的公務員宿舍。宿舍就座落在員林鎮的靜修國小旁，幾棟格式相仿的建築物比鄰而立，樓中樓，磚頭砌成的外表，屋內簡單格局戶戶相同。

施崇棠小檔案
英文名字：Jonney
•現職：華碩電腦董事長兼總經理
•出生：1952年8月12日
•星夜：獅子座
•血型：A型
•學歷：台灣大學電機學士、交通大學企管碩士
•經歷：宏碁（1979∼1993年）、華碩（1994年起）
•嗜好：打乒乓球、下棋、讀書和思考
最受尊崇的能力：
■前瞻性的策略思考與創新能力
■良好的管理能力與經營績效
■塑造明確的企業經營理念

三、道不同，不相為謀
　　施崇棠的管理方式一直都還是成功的，唯一比較被質疑的一點，就是謝偉琦批評施崇棠最多的「任用親屬」。在電子業幾乎以專業為主要考量的趨勢下，施崇棠的大舅子曾鏘聲受到重用，更成為李聰榮、謝偉琦等人離開華碩的引爆點。
　　由表1-3可見，華碩經營階層主要是施崇棠等三人。四大創辦人之一的廖敏雄功成身退，謝偉琦「道不同，不相為謀」的離職了。
　　表1-3　華碩經營層的職務

＊1997年，廖敏雄宣布退休。
　　2003年12月底，華碩創辦人暨董事，同時也是華碩最大股東的謝偉琦辭職，並發出措詞嚴厲的辭職信，公開批評華碩高層的管理理念，引起市場軒然大波。
　　外資法人認為，華碩已建立管理團隊，謝偉琦離職對於業務應沒有實質影響，但是對於員工心理面不能說沒有影響，且由於謝偉琦離職後，將可自由出脫華碩持股，因此短期內對華碩股價較為不利。
　　12月30日，在謝偉琦是否大量出脫股票的疑慮下，華碩股價一度破底，跌至73.5元，創當年新低。
　　謝偉琦離職主因是施崇棠與他對華碩蘇州廠的管理理念不合。在處理過程中，有很多事情都沒有知會謝偉琦。據了解，謝偉琦因此非常生氣，施崇棠還跟他溝通了3天3夜，但仍然無法改變謝偉琦的想法，最後只得任由謝偉琦向媒體表達他的不滿及聲明，施崇棠則採取不回應的態度，希望讓時間逐漸淡化這個衝擊。

　　在施崇棠加入華碩之前，當時華碩五位要角的分工如下：
　　幾位離職主管對施崇棠的管理仍有幾分微詞，例如有人說，華碩內部有兩派人馬。

(一)同學派
　　一派是同學派，以2003年加入華碩取代謝偉琦位子的蕭倫益為代表，蕭倫益是施崇棠在台大電機系的同班同學。進入華碩之前，曾經短暫任職明基電通不到1年，他服務最久的公司則是仁寶電腦。仁寶創業後第一部能交至客戶手中的筆記型電腦，還是從蕭倫益手中開發完成的。
蕭倫益到職不到2年，又轉職到亞旭（詳見第十一章之拾壹），擔任大陸廠廠長。

(二)親戚派
　　一派是親戚派，以施崇棠的大舅子曾鏘聲為代表。
　　1997年，曾鏘聲被施崇棠找來華碩，負責業務部。當年，華碩剛推出自有品牌的筆記型電腦，全年在台灣的市佔率還不到1%。
　　曾鏘聲空降進入華碩，一度引發外界議論，但他始終沒有解釋，在國中就跟施崇棠是同班同學，這樣的低調和嚴謹，也延續到他領軍的華碩業務戰場上。
　　曾鏘聲的嚴格在華碩是出了名的，因為他要求落實所有的規定，對客戶的承諾一定要兌現，一點都不能馬虎！他以堅定的語氣表示，年輕人如果做不到，可以不要來華碩。
　　在資深同仁眼中，行事風格嚴謹、言談讓人肅然起敬的曾鏘聲，是一個充分授權的「大當家」，雖然沒有如外界傳言要求業務部的同仁小跑步，不過在行事作風上，曾鏘聲常以「內規」來制定工作規定，例如上班絕對不准遲到、事情沒做完就回家視同考績不佳。這些嚴格規定讓華碩同仁戰戰兢兢，不敢絲毫怠慢。（《數位時代雙周刊》，2005年4月15日，第48∼50頁）

曾鏘聲小檔案
出生：1950年
學歷：交大電工系、美國德州休士頓大學企管碩士
經歷：陽明資訊創辦人
現職：華碩電腦業務部總經理
哲學：「茶苦有餘昧，蘭幽無驟香」、「大處著眼、小處著手」

　　不過，對於施崇棠用親戚的風格，前台灣微軟總裁范成炬則有另一番解讀：「如果曾鏘聲做不好，那問題就嚴重了，但是如果做得好，那有什麼關係，因為如果能為公司找到一個好人才，也可以內舉不避親啊！至於蕭倫益則是業界一時之選，不能因為他是施崇棠的同學就被貼上標籤。」范成炬是施崇棠台大電機系的同班同學，兩人相交已30多年，范成炬認為施崇棠是很理性判斷的人，應該不至於有「親戚派」或「同學派」的問題。（《今周刊》，2004年11月1日，第66∼69頁）

傑出企業家看華碩
　　「以銅為鏡，可以正衣冠；以人為鏡，可以知對錯」，我們寫企業史，主要目的是把企業成敗經驗整理出來，仿照牛頓所說「我處在巨人肩上，所以看得比巨人遠」，如此才比較容易「見賢思齊」、「勿重蹈覆轍」。
　　比較幸運的是，我們找到對華碩、施崇棠褒貶的看法（詳見表1-4），在全書一開始時，便有了大方向。
　　表1-4　科技業經營者如何看待華碩和施崇棠
　　資料來源：《今周刊》，2004年11月1日，第66頁。

一、李焜耀的毒舌派
　　施崇棠的台大電機系同學、也曾在宏碁一起任職的明基董事長李焜耀就說過，華碩往往只是把別人做過的東西再拿來做一遍，因此創新能力不是很夠。華碩產品腳步總是落後，品牌少了「開創性格」，很難走出自己的路。（《遠見雜誌》，2004年9月，第80頁）

二、鴻海郭台銘的一語道破
　　最直接的對手鴻海董事長郭台銘有不同的觀點：「華碩有研發，但將來的研發不能創造高毛益（其他書稱為毛利），因為今天價錢競爭，客戶不願付高價去買研發。」（《天下雜誌》，2003年8月15日，第163頁）

■目錄
第一章　了解華碩、施崇棠快易通
第二章　華碩公司、事業策略──五階段的成長曲線
第三章　華碩的研發管理
第四章 華碩第一條成長曲線──靠個人電腦中的主機板吃定英特爾
第五章　第二條成長曲線：從1C到3C產業
第六章　第三條成長曲線：差異化策略──推出Asus筆記型電腦
第七章　工業設計部建構設計力競爭優勢
第八章　第四條成長曲線Ⅰ──主機板搶占全球第一的巨獅計畫
第九章　第四條成長曲線Ⅱ──筆記型電腦的銀豹計畫
第十章　第五條成長曲線Ⅰ──進軍手機、消費電子和車用電子
第十一章　第五條成長曲線 Ⅱ──進軍電子代工，華碩獅跟鴻海狐生死對決
第十二章　華碩的組織設計
第十三章　華碩企業文化與領導
第十四章　人力資源管理
第十五章　展望與挑戰

《台塑王朝》

■書籍資訊
《台塑王朝》
作者：伍忠賢
出版社：達人館
出版日期：2006 年 06 月 12 日
語言別：繁體中文
定價：400元
叢書系列：台灣企業24強
規格：軟皮精裝 / 25K
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN：9571143448
出版地：台灣

■推薦文
　　「企業經營有其文化性和社會性的一面，根植於不同文化與社會的管理理論才是有生命力的知識，這說明了『台灣企業24強+』出版的重要意義和價值之所在。」
──許士軍（元智大學管理研究中心遠東管理講座教授）
　　「個人研究台灣史，樂觀五南出版社經由出版『台灣企業24強+』，將當代重要企業的面貌描述出來，協助讀者瞭解台企業的經營，期盼史學界也有出版『台灣企業史』的一天。」
──許雪姬（中央研究院台灣史研究所所長）
　　「探討台灣企業集團經營者的書很多，但是透過伍忠賢教授，且有精湛管理學基礎的筆調，來剖析經營者的經營與管理風格，更能讓讀者看出企業經營的玄妙之處。」
──謝金河（今周刊發行人、財訊月刊社長）
　　「一般個案難在實用，企業個案難在深入，伍忠賢教授在『台灣企業24強+』系列，發揮其理論、實務、創意與文筆彙整融合的四項專業，讓閱讀成為知識饗宴，值得推薦。」
──杜紫宸　（工業技術研究院IEK主任）

■封底文
企業界司馬遷．伍忠賢
寫作特色──
新聞式的報導、圖表式的整理、理論實務貫通。
您絕不能錯過──
台灣企業的歷史見證，台塑集團展現企圖心的註解。
企業經營的絕佳個案，您我瞭解王氏兄弟的透視鏡。
投資大眾的研究祕笈，深度剖析台塑接班人解剖刀。

■作者簡介
　　伍忠賢．1959年12月29日，魔羯座，O型，身高175cm，體重74kg。
　　現職：真理大學財金系助理教授，全職7年以上。
　　學歷：政治大學國際貿易系（1981年）、經濟碩士（1985年）、企管博士（1997年），主修財務管理，副修行銷管理，興趣於策略管理、公司併購，具備科際整合的學術修養。
　　經歷：1985年起，從基層做起，A&W速食店襄理，歷經工商時報專欄記者、泰山企業董事長特助、聯華食品財務經理，迄媽媽塔食品公司總經理，領導170員工反虧為盈。
　　著作：從1983年出版《夥伴們，大家來學速讀》，迄2006年1月，已出版教科書20本、企管叢書22本，總出版字數1,300萬字，2006年預估出版300萬字，幾可創造單年寫作字數的金氏世界紀錄，為華文企管領域的寫作王。
部落格：http://jw5432.blogspot.com。
伊媚兒：jw5432@gmail.com。

■黃丙喜　校閱　
＊學歷：
　美國Tulane 大學MBA
　Lacrosse大學商學博士研究
＊現任：
　中華國家公益發展協進會 理事長
　國立台灣科技大學管研所 兼副教授
　誠瑞開發股份有限公司 董事長
＊經歷：
　經濟日報採訪中心記者、組長、副主任
　東帝士集團公關經理、董事長特助、投資本部副總
　太平洋集團董事長特助、整合行銷與文化事業部總經理
　經建會、經濟部、國科會、台北市政府、高雄市政府專案顧問
■呂國禎　校閱　
　商業周刊資深記者


■內容
第一章　你不能不懂台塑集團

　　1994年，台灣沒什麼石化建廠工程。景氣差，建廠才好啊。景氣差時一切都便宜，人工、外勞、資源都有。景氣好時建廠就辛苦囉！
　　如果別家公司撐不住，我們公司也撐不住，大家的條件是相同的；你有成本，我也有成本，但我只問成本贏得了別人嗎？所以不會擔心。
　　──王永在 台塑集團副董事長《商業周刊》2005年3月28日，第43頁

　　確的開始，成功的一半。
　　有一些書大力宣傳「執行」（最精英的名句是「魔鬼都在細節裡」）的重要性，但是「如果用最快方式作錯誤的事」，那結果是「錯誤的決策比貪污還可怕」，不只是一句「弄巧成拙」所能形容的。
　　當一些人把台塑集團的成功歸因為「王永慶一輩子努力工作」、「節省」如果這樣就能成功，那麼可能會有很多家大小「台塑集團」的出現。
　　我們想強調的是，做正確的事是台塑集團成功的必要條件（即無之則不然），而執行力則只是充分條件（即有之則必然）之一。因此，本書從第2章起到第8章，以7章篇幅說明台塑集團如何做對的事。到第11～13章以3章篇幅，說明台塑集團如何以正確方法來達成目標。

第一節
王永慶的決策準則

　　王永慶被尊稱為經營之神，比較像棒球場上的全壘打王鈴木一朗，不過，鈴木的打擊率只有三成八，只比一般球員的三成二稍微好一些罷了。也就是，鈴木上場三次，才有一次擊出安打，只是其中全壘打比別人多；剩下的二次，也是摃龜。
　　美國籃球巨星麥可．喬丹的投籃命中率只有五成五，簡單的說，每投二次，只進一球。
　　就近取譬，王永慶進軍新產品、成立新公司，也不是每戰皆捷；他只是贏多輸少，本節從《策略管理》角度，來分析王永慶的決策準則。為了包裝，也為了讓你學以致用，我們特別引用坎貝爾和帕克著《成長的賭局》一書六個投資原則，來檢驗台塑集團的投資是否穩當？

一、成長的動機
　　在第一代企業家（例如2004年底，宏碁施振榮）紛紛萌生「退休」念頭之時，王永慶仍以超強的堅忍與意志力，奔走大陸、美國，為籌劃事業的下一步做準備。
　　「永不停下腳步」已經成了外界對王永慶和台塑集團的固定印象。
　　王永慶孜孜不倦的追求營收成長的理由只有五個字：「公司有需要。」

1.從第1、2條成長曲線說起
　　台塑是從聚氯乙烯做起，一步一步做，發現聚氯乙烯有需要擴大，不然沒辦法競爭，但怎麼擴大，就是要投資設備，要品質好的，才可以節省。

2.殷允芃看王永慶
　　台灣發行量最大的管理類雜誌《天下雜誌》創辦人、發行人殷允芃，1979年時，她剛從美國回來，創立《天下雜誌》，第一次訪問王永慶先生，那時的台塑還在南京東路和新生北路口。請教的問題之一是，「企業已經那麼大了，為什麼還要繼續擴張？」
　　「因為責任，」當時有點福泰的王董事長回答。這個答案，對初出道的記者聽來，卻充滿了質疑。
　　「因為有需求、有競爭、有責任」這是他精簡的回答。（《天下雜誌》，2004年10月15日，第30頁）

3.策略雄心：爭千秋
　　對於向來講究穩健經營、永續營運的王永慶來說，諸如是否成為台灣首富、台塑集團市值能否稱王等等如此爭一時的問題，恐怕都不看在眼裡。對於這位高齡九十歲的經營之神來說，台塑集團可否百年之後依舊屹立不搖、不被時代浪潮淘汰，這等爭千秋的大事，才是他最在意的。
　　綜觀台塑集團近幾年的事業佈局，便可看出王永慶對於塑造台塑集團成為百年大業的用心。

二、公司策略
　　本書四大分析架構（詳見封底夾頁）之一是公司策略（corporate strategy），策略大師、政治大學企管系教授司達達賢，把它定義為「公司成長的方向、速度和方式」。公司董事會（尤其是董事長）比較像在玩「梭哈」（有5張、13張二種，以5張為例），董事會主要任務便是「玩對牌」，也就是讓自己手上一副好牌。
．水平多局化跟梭哈中的四張對子、葫蘆（二對三對）比較像；
．垂直多角化跟梭哈中的順子（例如56789）很像；
．複合式多角化跟梭哈中的同花較像。

1.有比較才知道差異
　　白沙發在黑地板上更突顯出，同樣的，想了解台塑集團的公司策略，以另外一個南轅北轍的集團來對照，最足以烘托出彼此的不同。
　　由表2-1可見，王永慶的台塑集團跟郭台銘的鴻海集團差異在哪裡。我個人寫作習慣是，儘量以圖表來取代冗長的文字敘述，並且儘量朝圖表能自我說明的境界去邁進；因此，有很多情況下，圖表內容不再另文說明。

2.公司策略vs.事業部策略
　　全球最著名的策略大師麥克．波特的競爭策略，便是最常用的事業部策略（business strategy），例見圖2-1。
　　對集團來說，旗下很多公司大多只從事一行（例如第8章台塑集團旗下七家高科技公司），如果把集團視為一家「公司」，那麼其麾下的「子公司」就如同事業部。

三、台塑集團多角化經營的基礎──以《成長的賭局》書中六原則為架構
　　台塑集團創業至2006年，穩定成長了53年，而且獲利近2000億元；可說中年企業仍有年輕人的衝勁，但卻保有中年人的穩重。為什麼兩種優美的經營屬性能同時出現在台塑集團內呢？
　　我們套用坎貝爾和帕克合著《成長的賭局──看準下一個新成長事業》（The Growth Gamble）（天下出版，2005年11月）中，呼籲各企業高階管理，找到真正的「王子」，不要只是盲目的親吻青蛙，提出發展新事業的六項原則，希望能幫助經營者（即公司董事會）在做擴展新事業與否的困難的決定時，有更多理性的參考標準，採取更務實的心態與方法，避免在高失敗率時，做出過度冒險之舉，並在成功的可能性高時，能有信心地進行投資。
　　在表2-2中，他們的六大原則，或者說是新事業投資的六大步驟，我作學問的基本原則是「回復基本」，他們的書只是大學四年級策略管理課程中的一章，以拙著《策略管理》（三民書局，2002年5月）為例，即第3章成長方向。
　　*本欄6大原則順度是我們重新排序的。

原則一：不要為成長而成長──從量的成長轉為質的成長
　　有一些公司，他們主要的核心能力就是創業家精神，而這些企業或是經營者，通常都會很快就對他們的核心事業感到無聊，而想開創新事業。這種心態的企業常常會把核心企業賣掉，把資源釋出而能夠開創新的事業領域。
　　坎貝爾建議經營者從盲目的成長賭局中，冷靜看清現實。公司必須面對的現實環境是，低成長是常態，而不是例外。而經營者真正的挑戰是，如何明智地管理低成長。

1.穩健成長的第1步：做好市場調查
　　台塑集團在跨大步之前有許多的基本動作一定要做。縝密的市場調查是其中的第一步，在評估新事業轉投資時，台塑集團特別重視市場調查。
　　台塑總經理李志村指出，各個事業部常常提出各種報告。特別重視所投資的新事業是否有替代品（即SWOT分析中的T，威脅）的出現。縱使是舊的事業，台塑總經理室的研究人員以及事業部的研究人員都會隨時進行研究既有的產品線是否會有替代品出現。如果有，台塑不僅要研發出新的替代品出來，也要停止對舊產品的投資。
　　例如，聚苯乙烯（ABS，作工程塑膠用）越來越被聚丙烯（PP）所取代，所以聚苯乙烯的投資要停止，同時要計畫如何處理舊的生產設備。聚丙烯是比較年輕的塑膠，比較耐溫，材質也越來越硬，透明度也夠，因此越來越多原先用聚苯乙烯材質的，開始改用聚丙烯。
　　幸運的是，台塑不僅有聚丙烯的技術，也有六輕可以提供聚丙烯的原料。
　　「台塑的原動力是讓每位員工都想改善，求新求變，過程當中一定會出現許多想法，會有很多的突破，」李志村表示。（《天下雜誌》，2005年12月1日，第144頁）

2.王永慶的客氣話
　　王永慶認為自己在投資方面沒有訣竅，想到哪裡就做到哪裡，說能精準掌握景氣起伏，那都是騙人的，只要基礎打得好，不管景氣好壞，都能夠應付。（《今周刊》，2004年10月11日，第54頁）

原則二：繼續投資於核心事業
　　台塑集團家大業大，看似包羅萬千，不過，只是集中在石化和高科技（尤其是上游）產業，而且都是工業品。即以標準品為主，儘量以成本領導取勝，不太需要花腦筋去差異化（包括打廣告）。
　　吹毛求疵的說，台塑集團並不是安份的僅從事石化、高科技業，連非核心事業也做，包括建廠（第3章第7節）、運輸（第7章第3節）、電廠（第7章第2節)，不過，這些都以自用為主，英文稱為專屬的（captive），例如專屬船隊。台塑集團夠大，足以養活這些核心事業的周邊事業。
1.敢跟殷琪說「不」
　　2005年2月，台灣高鐵董事長殷琪跟王永慶會面，希望台塑集團投資高鐵。3月3日，台塑集團春節宴中，王永在表示，台塑集團沒有經營交通事業的經驗，根本就是外行，投入這種事業，風險相當高。
　　王永在強調，他並不清楚王永慶跟殷琪的談話內容，也不知道王永慶是否婉謝這項提議。

2.不會吧！台塑集團從事飯店業？
　　眼尖的讀者會問，王永慶不是進軍飯店業嗎？我們的看法是下列二個案子，王永慶都是為了挺老友鄭周敏（亞世集團創辦人）。
　　2006年4月12日，《工商時報》A15版報導「王永慶情意相挺，大陸華陽飯店（在洛陽市，2005年7月營業）變金雞。」（詳見《商業周刊》，2006年3月20日，第58頁）
　　2006年3月16~24日，報刊大幅報導，台塑集團擁有環亞飯店58億元的債權，超過環亞總債權一半。《今周刊》認為，如果單純只用顧念王、鄭舊情來解釋，恐怕太矯情，看好環亞的土地價值和飯店的經營價值，應該才是背後真正原因。（詳見《今周刊》，2004年12月13日，第34~35頁）
　　5月11日，仙妮蕾德直銷公司董事長陳得福以70億元買下環亞飯店，可見王永慶志不在「地」。（《經濟日報》，2006年5月10日，A3版，梁任瑋）

原則三：尋找優勢，不要玩數字遊戲──跨行秘訣：追根究柢
　　「隔行如隔山」，王永慶認為台塑集團能橫跨傳統、高科技產業，最重要的核心能力就是追根究柢的精神和能力，也就是對於沒碰過的生產流程，就研究、衷心用功去做，自然會成功。

1.以本錢及本事量力而為
　企業在做轉行的策略規劃時，比起初創業時往往好一些，因為這段時間累積了一些策略性資源，包括兩大部分：一是資產，也就是俗稱的「本錢」（最狹義的就是資本）；二是能力，俗稱「本事」。
　　如何看出企業的本錢、本事適合做哪一行呢？

　　答案可能出乎意料──企業必須倒過來看，也就是看哪一行業的關鍵成功因素用得上企業本身擁有的資源，及其所能支持的競爭優勢，詳見圖2-1。
　　圖2-1　善用資源進行產品升級、企業轉型
　　對於許多工業品市場、消費品中的業務用市場（例如汽車零件）和標準品，價格是消費者下決策的首要因素。以下兩個製造業案例都是以成本領導為主。
　　台塑集團2000年7月進軍加油站市場，當年內打算開一百家店，致勝關鍵因素為售價低、服務好（變相減價）。此外，台朔汽車還在2001年推出2000cc的房車，技術移轉來源為南韓車廠，背後理想算盤仍是「俗擱大碗」。

2.如何維持競爭優勢
　　在策略管理書中，大談公司應憚精竭慮去建立「可維持的競爭優勢」，才能持盈保泰，甚至「基業常青」。王永慶的看法是：企業越做越堅固，開始進入一個行業可能比較生疏，但越做越了解，要踏踏實實的。所以企業要維持下去，要做到踏實。

3.投資準則
　　企業首要目標：生存
　　公司最要緊的是要生存，不能生存就不能發展，首先要能生存，要有條件才能生存。

設計條件
　　如果設計的條件夠，就自然照投資案就有產生出來。

回收期間
　　台塑集團有關於新事業的管理原則──投資下去的錢，要在五年內回收，如果太長就不做。但是如果風險低的，譬如發電廠，市場風險比較低，就不一定一定要五年回收，十年也可以。
　　李志村強調有的事業很投機，三年就被替代，那就必須要在三年內回收，有的沒有替代品，那就必須要在五年內回收。

努力落實
　　要照投資案做，如果是說照設計還不行，那就是董事會設計出錯了，才會這樣。
　　如果開始不設計，都沒思考，大家凡事這樣做就不實在，設計條件要怎麼讓它完成，這是人應該做的事情。王永慶認為再講也是這幾句。
　　一旦估算好應該可以在五年內回收的投資案，投資下去之後，就要想辦法降低成本。台塑集團的企業文化就是不斷地降低成本。做到大家沒在賺錢，你還可以比其他公司賺錢。
　　不斷提高良率，產能也提高，台塑集團員工比較有想法去改改改，這種改改改的能力是平常培養出來的。

4.決策二道程序

行政會議初審
　　行政會議（俗稱六人決策小組或六人小組）每個月開一次會，台塑集團重大的投資案都要經過行政會議開會決策通過，會議紀錄都要經過王永慶、總座王永在簽名。

王永慶才能拍板決定
　　台塑集團多角化經營是台灣公司中難得成功的典範，而這多角化經營決策，都掌握在王永慶手中。問起王永慶怎麼去做這些決策，他只輕描淡寫地說，沒什麼，就是有一個遠見在那，然後「照步來」。一步步做，是王永慶最重要的經營哲學，試算所有投資成本，衡量利弊得失後，審慎下決定去做，做成一步再走下一步，終而堆砌出他的台塑王國。（《經濟日報》，2004年10月25日，B2版，邱展光）


原則四、五：抱負跟目標必須務實
　　經營企業最大的限制是董事長的觀念能力，以台塑集團為例，看似石化、高科技業馬牛不相干。不過背後相似點皆是「俗擱大碗」就會贏，也就是都是工業品、不是消費品（註：長庚生技、台塑生醫兩家公司是王瑞華、王瑞瑜兩姐妹的自創公司）。
　　在本段中，我們用自創的圖2-1，來分析王永慶有自知之明：不做消費品。

1.王永慶有自知之明：只做成本領導的行業
　　──檢驗王永慶的事業策略管理能力
　　

　　「沒有那樣的胃就不要吃那樣的瀉藥」、「武大郎玩夜鷹──什麼樣人玩什麼鳥」，這二句話充分顯示公司需具備怎樣的能力（或資源）才能選擇哪一種公司策略。
　　假設財力、技術、勞力和土地等投入要素都不成問題，剩下的問題便是公司（尤是是董事長、總經理）是否具有策略管理能力來從事多角化。

　　基本上的想法來自經營者須具備觀念、技術、人際關係三種能力，上述策略管理能力主要屬於觀念方面能力。背後的想法是三種事業策略所需的觀念都不一樣，再加上決策者、執行者可能有功能固著的死腦筋現象，也就是只擅長某項事業策略觀念，對於其他則不願嚐試、學習。

　　最明顯的例子為台塑集團一向採取成本領導策略，但是進入辦公傢俱業，便顯得扞格不入，這是新朝木業公司1987年以關門收場的主因之一。
　　有些學者主張組織結構設計能力也是策略管理能力的一部分，而且這跟公司業務的複雜性（即本文的公司多角化程度）關係頗高，本文假設此部分管理能力沒有問題。

2.檢驗你的事業策略管理能力的高低
　　如何力有未逮的結局呢？最主要的是董事會了解自己是否擁有企業策略管理能力。在下列中我們將採用策略管理大師麥克．波特的三種事業策略來說明。我們的主張是如下。 　　　　　

　　同一產業中，成功經驗移植成功可能性較高。
　　不相關多角化，具備同樣事業策略管理能力（例如成本優勢），比較有學習正遷移（positive transfer）效果地把這能力運用於經營另外一個行業的公司。
　　換句話說，不同事業策略需要不同的心智模式，但很少企業家能像變色龍一樣兼具三種事業策略所需的心智、專業能力。
　　從圖2-2可看出，橫軸為事業策略管理能力的高低，要是只具備一種能力（例如成本導向）則顯示能力低。此處我們挑成本領導（或成本導向）能力的原因為，想從事水平多角化者大抵追求擴大市場占有率來追求規模經濟效果。同時具備三種事業策略能力者其策略管理能力最高。不過在實際衡量一公司策略管理能力時仍以財務績效（建議採純益率）來作客觀指標。
　　圖2-2　多角化程度跟策略管理能力配合

　　由圖2-2可看出，縱軸為多角化方向，水平多角化的多角化程度最低，複合多角化的多角化程度最高。考慮不同國家投資所帶來的額外風險，本文假設跨國水平多角化跟國內垂直多角化風險程度相同，跨國垂直多角化跟國內複合多角化相同。
　　在四十五度線以下的範圍皆屬策略能力可行區域，但這僅是對公司董事會來說。
　　公司無論採取內部成長或外部成長的多角化方式，要是（相關）事業部間策略一致，則事業部間衡突機會減少、互相配合的機會較多；此種情況以四十五度線所經過的方格表示，在此線兩旁，皆代表事業部間策略不一致，策略錯誤，事業部衝突可能性較高。

3.適配才好
　　台塑集團橫跨石化、電子業、大抵採「俗擱大碗」的成本領導策略，在此種情況下，策略管理能力的高低便不是指公司具備事業策略管理能力的多寡，而只是指單一事業單位策略管理能力（尤其是執行）的優劣。

原則六：事在人為
　　許多公司介入新產業時，大都派子嗣擔任董事長，或派老臣當董事長，擔任古代軍隊中監軍的角色。結果常常是「外行領導內行」，以致走錯路，一步錯，可能就步步錯。
　　《成長的賭局》一書指出，新事業要有團隊能了解產品、市場、用以賺錢的經營方式的精髓。新事業發展計畫中，高階管理層是成功的關鍵。
　　《成長的賭局》一書中的原則六「找對人」，本來就了無新意。

　　1995年，我擔任泰山企業董事長特助，督導二個單位（福客多、泰山的冷凍調理部），便向董事長建議主官可以派自己的人擔任，但是副主官宜找外面專家，如此可以省掉自己付學費去燒錢，而嘗試錯誤的結局可能是「抱薪救火，薪不盡，火不滅。」

第二節
台塑集團成長方向──五條成長曲線、二大產業版圖

　　台塑集團歷史長達53年（以2006年來說）、8家上市公司，報刊的報導大都以管窺天（以單一公司為對象），令讀者有如瞎子摸象。也令我們寫書時，多走了不少冤枉路（本書原稿24萬字，限於篇幅，只刊出20萬字）。
　　但是把表2-4這個大圖（即藍圖）做出來後，才發現台塑集團的發展方向很簡單，一方面固守本業（石化），只是隨著市場的移轉，去各國設廠罷了。一方面，見獵心喜，1985年開始進軍高科技行業，台塑九寶中，高科技業就占了四寶。
　　由表1-1可見台塑八家上市公司，總營收10,291億元，石化（五家）占90.57%，總盈餘1,854億元，石化占93.4%。簡單的說，台塑集團還是石化業，不夠格稱為橫跨石化、高科技二大產業。

一、台塑集團的從屬架構
　　套用人類的「母親－兒子－孫子」的血緣關係，運用在公司的從屬關係，圖2-3把台塑集團幾家常見於報刊的公司，標示出來，讓你可以看出彼此間的從屬關係。此外，母子公司的左右位置隱含產業中的上下游關係。
　　台塑三寶間交叉持股。為了簡化版面起見，圖上不標示出來彼此間持股比率。此外，台塑集團枝繁葉茂，對於報刊上曝光率較低的公司，也不標示出來，以免圖太複雜。
　　此外，針對母公司的上層結構，主要是王氏兄弟、長庚醫院（可說是控股公司）
　　也不標示在圖上，以求簡化本圖。

二、第一條成長曲線：老台塑四寶
　　1954年從台塑成立到1973年，成立福懋，花了20年，台塑四寶成形，從上游的塑膠（台塑、南亞）到紡織（台化、福懋），體系發展完整，這是老台塑四寶。一方面，台塑集團此時也鍛練中高階幹部的管理能力，等到兵精將足後，1979年起，便大幅跨洲遠征，到美國開創事業第二春。

三、第二條成長曲線：美國台塑集團
　　1954年，台塑成立以來，便一直以美國為主要市場，因此一旦時機成熟，台塑便就近在美國當地設廠，省掉產品的運輸倉儲費用，在第5章以一章來詳細說明。
　　1979年，透過南亞打頭陣，十年之內，台塑、南亞便完全在美國複製完成。由圖2-4可見，2003年時，美國台塑集團占台塑集團營收的18.1%，規模算不小。
　　圖2-4　台塑集團2003年全球事業營收佔比

四、第三條成長曲線：新台塑四寶

　　由於聚氯乙烯輕油外購（主要是中國石油和產油國），為了繼續降低成本，就往上游介入石化業，因此成立了台塑石化。透過一貫作業以降低成本外，最大的意義在於確保老台塑四寶原料來源無虞。
　　台塑石化1998年投產，2002年股票上市，成為台塑集團最賺錢的公司，因此報刊便把福懋刪去，加上台塑石化，成為新台塑四寶。

五、第四條成長曲線Part I：石化業國際化
　　21世紀一開始，大陸快速的經濟成長，不僅成為全球的工廠，也是商機所在。因此，台塑集團在台塑石化1998年投產後，掌握了上游的原料來源後，用船隊把原料運到大陸浙江省寧波（詳見第7章第1節）加工。
　　越南紡織、製鞋業快速成長，成了台商南進的最愛，「爭先」不夠快，台塑只好「搶後」的到越南開發工業區，打造產業聚落，詳見第7章第4節。


六、第四條成長曲線Part II：高科技業──台塑集團六、七、八寶
　　1970年代的二次石油危機，讓王永慶體會石化業源頭掌控在產油國（尤其是石油輸出組織，OPEC），經營風險太大。因此，構思「轉行」，兵分二路，以免把「所有雞蛋擺在同一個籃子」。
　　1980年代，個人電腦業快速成長，1982年，鴻海集團郭台銘眼光精準，從電視機連接器轉行做個人電腦連接器，正確的開始，奠定成功的一半。台塑集團眼光稍緩，1985年，才蓋好廠進軍高科技業。

1.南亞有高科技業的「底」
　　台塑集團發展電子產業的火車頭為南亞，由於南亞具備紮實的塗佈和印刷技術，跨入銅箔基板產業就順理成章。
　　1983年，王永慶率領塑膠三部經理王文淵和總經理室主任吳嘉昭等主管，前往美國惠普（HP）考察，移轉惠普技術以生產印刷電路板。
　　印刷電路板是台塑集團跨入電子材料領域的第一項投資案，不斷進行垂直整合，建環氧樹脂廠、玻織布、銅箔、銅箔基板廠，並跟美商必丕志（PPG）合資生產玻織絲，成為全球唯一從礦砂、抽絲到完成印刷電路板成品的公司。銅箔基板是生產印刷電路板的材料，印刷電路板則是3C產品的主要模組，3C產業移往大陸生產，大陸已成為全球印刷電路板需求成長最快速的市場之一。

2.王永在對進軍電子業的看法
　　2005年3月，王永在受訪時，說明他對台塑進軍電子業的看法。台塑集團只投資有把握的行業，台塑集團石化業做得很好，當時投資電子業時是有把握的，但又讓它（機會）溜了啊！經營事業難免失敗，有時是環境景氣在變。南亞科技投資850多億元，華亞科技投資819億元，兩家加起來快1,700億元，這是不歸路。
　　南亞科2004年還賺70多億元，只是過去搞的窟隆比較大！
　　雖然虧錢，但是評估之後可以做、有新的想法，也還是「撩」下去，哪有在「驚」？做事業就是不能「驚」，就像過去日本兵，有進無退的哪！想要退，就被槍斃丟掉喔！（摘自《商業周刊》，2005年3月28日，第44頁）

3.　南亞實質上已是高科技控股公司
　　在六輕投資中缺乏重點項目的南亞，事業核心轉往高科技業，最自豪的是南亞科（子公司）、南亞電路板（子公司）和華亞科（孫公司）等，投資科技業已成為南亞在塑膠加工產業遇到市場有限的天花板之後，重要的成長動力。

七、第五條成長曲線：汽車與鋼鐵──如果沒有石油
　　從前以「機場」一首歌聞名的歌手薛岳，曾唱過一首氣勢磅礡的歌「如果沒有明天」，這首歌也貼切形容王永慶擔心「有一天油挖空了，那台塑集團何去何從？」。
　　很多專家預測，石油五十年後將用罄，石化王國何以為繼？因此王永慶兵分二路以分散石化的風險，除了高科技業外，下列二個傳統產業，希望能成為台塑集團第五條成長曲線的動力來源。

1.台朔汽車
　　一位接近王永慶的人指出，王永慶鑒於石油蘊藏有限，最有興趣的還是發展電動車。因此，台塑在1998年成立台朔汽車，但是因為找不到全球前七大汽車公司的技術奧援，台朔汽車仍是台塑集團的「問題兒童」（BCG模型上），詳見第9章第1節。

2.台塑鋼鐵公司（暫定）
　　台塑集團進軍鋼鐵業，主要是看準大陸營建、汽車用鋼的商機。不過2000年以來，王永慶在兩岸間到處找地，主要卡在二氧化碳排放的環保問題，因此好事多磨；詳見第9章第2節。

第三節
台塑集團成長速度

　　台塑集團的主核心事業是石化，原油是世界各國（尤其是美國、大陸）政府眼中的戰略物資，因此，石油煉油、輕油裂解大都屬於管制行業，須要政府核准才能設廠。
　　六輕與打算投資的大煉鋼廠，皆是高汙染行業，在1980年代環保意識抬頭以來，設廠地點越來越難尋覓。
　　這二大因素，是影響台塑集團第三、五條成長曲線的主因，如果依據王永慶的如意算盤，台塑石化如果在1973年便成立，而不是1992年，那麼台塑企業的成長速度便可以提前二十年。不過，事與願違，只能用好事多磨來形容。20年，對很多企業家來說，可能是他事業人生的全部，但是對於有著像日本首任幕府將軍德川家康耐性的王永慶來說，耐心卻是他性格方面的優勢。

一、第三條成長曲線：台塑石化
　　當時生產聚氯乙烯的乙烯來源為中國石油公司和進口乙烯，中油生產效率頗受爭議，成本無法降下來，進口乙烯一遇缺料時，價格就會狂飆。1973年，王永慶向政府爭取投資輕油裂解廠，要自己生產乙烯，不要再仰人鼻息。不過，王永慶的投資案沒有被政府接受；1980年第二次提出投資輕油裂解廠的計畫，但再為政府拒絕。主因據傳可能是當時總統蔣經國擔心台塑可能形成石化獨占，因此兩次對台塑六輕案「Say No！」
　　縱使兩度碰壁，王永慶仍鍥而不捨的爭取投資輕裂廠的機會，1986年政府終於點頭，同意台塑集團在宜蘭利澤工業區投資第六座輕油裂解廠（前五座輕裂廠由中油投資，台塑這座輕裂廠簡稱六輕）。

1.台灣找不到地
　　台塑集團經過13年努力才爭取到投資輕裂廠的機會，不料，這卻是新一波挑戰的開始，當年宜蘭縣長陳定南帶頭反對六輕設廠，折起有史以來最激烈的環保論戰。

2.大陸也去不成
　　王永慶不得不思考赴大陸投資，但是李登輝的戒急用忍政策，阻止王永慶的大陸夢，王永慶跟政府關係因而陷入低潮。

3.最後落腳在雲林麥寮
　　王永慶用延後進大陸換取三千公頃的麥寮專業區。
　　在雲林麥寮離島工業區建六輕，在如此惡劣的投資環境下，六輕投資金額增加、工程難度提高，面臨了空前嚴峻的挑戰，但是堅忍有耐心的王氏兄弟做到了。

二、第四條成長曲線Part I：台塑集團西進
　　1980年代，大陸鄧小平實施經濟改革；經濟進入起飛狀況，外銷產業快速成長，台灣紡織、製鞋等勞力密集產業大幅西進。這些中下游產業很多都是台塑集團的客戶，客戶到哪裡，工廠就跟到哪裡，這是上游行業、代工行業的特色。
　　只是1980年代末，台塑集團大舉西進的美夢落空，只有南亞比較沒有爭議，零星的到大陸廣東省去設廠。

1.海滄計畫胎死腹中
　　1989年，王永慶提出石化產業應形成聚落提升國際競爭優勢的構想，實驗地點是大陸福建省廈門市的海滄。
　　依照他的如意算盤，台塑集團第一個垂直整合的一貫作業石化區應該設在海滄。海滄計畫沒能實現，讓王永慶至今仍感到相當可惜。為了海滄計畫，王永慶曾跟當時總統李登輝意見不合，避居美國德州兩年，縱使人在海外，還極規劃海滄計畫。當王永慶的親信跟大陸領導人在中南海針對海滄計畫做最後協商時，當時人在中南海的這位親信接到一通關鍵性電話，要王永慶放棄，海滄計畫因而胎死腹中。

2.長江計畫
　　海滄計畫出師未捷身先死，讓王永慶面臨重大挫折，但他擇善固執的個性及打造石化產業聚落的夢想，隨後提出以長江為運輸路線的「長江計畫」，以及在台灣離島工業區的境外加工出口區。只是這些想法也無法落實。

3.2002年，大陸浙江寧波石化專區
　　台塑集團大幅西進，遲至2002年，政府才核准台塑集團赴大陸浙江省寧波設廠。不過，有點失去先機，大陸當地石化集團快速崛起（詳見第7章第1節），台塑集團在大陸已經無法呼風喚雨，而且更重要的是輕油裂解廠被政府卡住；大陸台塑集團只能從台灣六輕進料，徒增運輸成本，競爭優勢大打折扣。

4.輕油裂解廠仍然被卡住
　　在2008年之前，政府的大陸政策，大抵限制晶圓代工（0.18微米以下）、封測和石化（煉油和輕油裂解）赴大陸設廠。
　　對台塑集團來說，也就是不能在大陸寧波複製台塑六輕，也就是一貫化生產還缺源頭，王永慶必須等待政策開放，一旦政府通過石化業登陸投資上游，台塑集團在寧波石化專區將可向上整合，達到當初海滄計畫所規劃的藍圖，一圓王永慶的「海滄夢」。

三、第五條成長曲線
　　2002年是台塑集團成長的分水嶺，由於台塑鋼鐵廠遲遲找不到廠址，整個集團已經沒有大型投資案可做，因此滿手現金的台塑集團只好把盈餘發還給股東。2002年時，台塑四寶的股利政策，現金股息比重首次超過五成；2003年提高到三分之二，2005年時更提高到九成。
　　也就是台塑集團的第五條成長曲線還未成形，只有1998年時成立的台朔汽車，而且由於缺乏好車型，因此一年頂多賣1萬輛，不到台灣汽車市場的2%，前途堪虞。

四、時間分散式的風險管理方式
　　台塑集團的投資速度可說穩健，也就是很少採取「一次大把押注」方式，而是逐步分期投資，最明顯的有二個例子。
．表2-5中，台塑石化的五期工程，以三年一期的速度，一期一期去擴大。
．第10章第4節中，說明台塑文化養生村，也是分成三階段「林口－宜蘭－嘉義」，因為林口一期銷售率差，宜蘭、嘉義二階段「延後」。此外，林口目標706間房，又平均分為三期開發，第二、三期也暫緩。
　　採取分期投資，主要是避免看錯市場，即避免看錯，因此邊走邊瞧，其次，避免財務壓力過重；即一期完工的廠可以扮演兄姐角色，賺的錢可以協助弟妹（二期工程）；餘類推。

第四節
台塑集團成長方式──台塑集團五十年來始終如一，堅持靠自己的力量擴張版圖。

一、第二條成長曲線：美國台塑集團

　　1980年代，台塑集團進軍美國時，便宜買下ICI的工廠，J-M公司和INEUMIN天然氣公司，擁有多座大型石化原料和二次及三次加工工廠和天然氣井。公司併購的動機在於買便宜貨（buy cheap）的效率假說。

二、第四條成長曲線Part II：進軍高科技產業
　　1990年代，台塑集團大幅進軍高科技產業，為了取得技術，全面性的跟日本（比較偏重光電產業）、德國（主要是半導體中的DRAM）合資。不過，基本上還是由台塑集團經營。

第五節
台塑集團各成長階段的動力與危機

　　「人吃五穀雜糧，沒有不生病的」，直到死時，才「一了百了」；同樣的，公司也是如此。台塑集團五個成長階段幾乎跟表2-5中的上半部公司成長階段的成長動力、危機來源相對應。活著就是要解決問題，而作圖作表整理，最容易一目暸然，詳見表2-5。

一、第I成長階段（台塑集團第1條成長曲線初期，1954～1957年）
　　在第1成長階段時，由於公司規模（尤其是員工人數）還小，董事長大抵兼任總經理，親力親為。

二、第II成長階段（台塑集團第1條成長曲線中期，1958～1964年）
　　到了1958年，南亞成立；此時，台塑已有二家公司，為了避免「一國兩制」，因此人事、生產皆必須有制度，即成長動力來自管理。

三、第III成長階段（台塑集團第1條成長曲線末期，1965～1976年）
　　1965年，台化成立；台塑集團已有三家公司，公司家數符合中華徵信所對集團企業的定義標準之一。王永慶再厲害，也很難一人兼任台塑、南亞、台化三家公司的董事長和總經理，因此找人當總經理便免不了。
　　為了避免風箏斷線，因此在1968年，台塑集團在台塑大樓成立總管理處，一方面加強制度化，以法治以避免人謀不臧（即自主經營時管理失控）；一方面也總攬財務、會計、資訊等支援活動，以降低管理（overhead）費用。
　　表2-5　台塑集團各成長階段的管理措施


四、第Ⅳ成長階段──台塑集團vs.英國的維京集團
　　到了公司成長第4階段，此時公司至少成立15年，對董事長來說，早已創業有成；飽暖思淫慾，有些企業家便在「樂不思蜀」中成了三國的劉後主。縱使不亡於酒色財氣，隨著企業家年齡漸長，體內的冒險因子逐年衰退，變得保守而不敢冒險，公司進入成長高原期（由公司營收曲線可看出）。這二個習以為常的現象都沒有出現在王永慶身上，舉例說明於下。

1.企業家就是要有創業精神
　　麥寮廠區2,600公頃（相當於8%的台北市大）全部是引進荷蘭人的抽砂填海技術造地而成。許多人稱讚王永慶，「到了八十歲了，還在創業。」
2.由上到下的台塑集團──制式的新事業規劃機制
　　台塑集團的新事業發展，大抵是由上而下的。以台塑公司為例，總經理室的幕僚和各事業部，都天天有人在做調查，研發新事業、新產品的投資案。
3.由下到上的維京集團
　　英國的維京集團（Vergin Group，或維珍集團）是以擁抱新構想和創業行為聞名，使得該集團中央經營團隊每天都收到數十個新的事業構想。創辦人、董事長布蘭森（Richard Branson）在長途飛行途中，經常有人在飛機上向他提出新事業構想，策略主管表示，「一趟橫越大西洋的飛行，他總是帶著五到十個事業提案回來。」
　　維京集團比較像是家創投公司，不是一般公司，布蘭森展現出的態度是他隨時準備考慮任何引人興趣的新事業提案，因而吸引了員工、外界提出大量的事業構想提案，所經營行業大都不是高成長的行業，它的新事業數目所以如此高，是因為母公司的經營方式比較偏向冒險並推出新事業，而不是經營其現有事業。
　　維京集團的主要資產是維京品牌，每一家子公司，維京集團只擁有50%的股權，而50%股權則落在管理階層手上，布蘭森甚至不見得會參與各子公司的董事會。
　　限於篇幅，維京集團的經營方式只能談到這裡，其餘詳見拙著《策略管理──全球企業案例分析》（三民書局）第16章之英國維京集團生事業比生小孩還快。

五、第V成長階段
　　時序進入21世紀，台塑集團枝繁葉茂，在檯面上（2006年6月時）已有8家上市公司，為了避免「人人一把號，各吹各的調」，台塑集團的管理措施如下。

1.集團和諧的自然條件
　　台塑集團二大事業版圖（石化、高科技）的佈局皆是上中下游垂直整合，每家公司都必須上下游配合，產業互補性強，可用牽一髮而動全身來形容。
　　為了避免重複投資，以免兄弟公司彼此撈過界而兄弟鬩牆，因此2001年8月，設立行政會議。

2.集團和諧的人為條件
　　台塑集團的核心公司彼此相互持股，在財務利潤方面息息相關，可說是「你泥中有我，我泥中有你」。
　　由表2-6可見，台塑集團採取各種整合措施，以追求綜效（1+1>2），或者避免負綜效（1+1<2）出現。

■目錄
第一章　你不能不懂台塑集團2
004第1節　台灣最大集團企業：台塑集團
012第2節　台灣經營之神──王永慶
017第3節　王永慶致富的十堂課──以《窮爸爸富爸爸》＋原則為架構

第二章　台塑集團策略34
036第1節　王永慶的決策準則
056第2節　台塑集團成長方向──五條成長曲線、二大產業版圖
065第3節　台塑集團成長速度
071第4節　台塑集團成長方式──台塑集團五十年來始終如一，堅持靠自己的力量擴張版圖。
072第5節　台塑集團各成長階段的動力與危機

第三章　台塑的核心能力：成本領導—台塑管理支撐台塑集團採取紅海策略80
086第1節　成本領導專論：合理化──台塑管理vs.豐田式管理
097第2節　制度
100第3節　台塑總管理處──一年幫集團省下百億元
108第4節　電腦化Part I：數字管理
115第5節　電腦化Part II：e化──成立台塑網科技公司
123第6節　台塑的採購管理──原物料成本低
128第7節　建廠成本優勢
133第8節　台塑集團最大的成本優勢來源──垂直整合

第四章　台塑集團第一條成長曲線──塑膠、紡織業上游的老台塑四寶136
138第1節　台灣塑膠
144第2節　南亞塑膠工業
150第3節　台灣化學纖維
154第4節　福懋興業

第五章　台塑集團第二條成長曲線──全球化Part I：美國156
158第1節　美國台塑集團
165第2節　合併上市

第六章　台塑集團第三條成長曲線──石化業上游的台塑石化和加油站台亞168
170第1節　六輕開發──填海造陸的第一期工程（1993?1998年）
176第2節　台塑石化開花：第二?五期工程
185第3節　台塑石化的經營績效

第七章　台塑集團第四條成長曲線Part I──全球化之進軍大陸、越南、印度188
190第1節　大陸發展Part I：石化方面
200第2節　大陸發展Part II：台塑打造電業王國
208第3節　全球化的基礎建設──全球運籌管理
217第4節　越南台塑集團
223第5節　進軍印度

第八章　台塑集團第四條成長曲線Part II──進軍高科技產業，明日之星階段226
232第1節　南亞：台塑集團高科技公司們的母公司
237第2節　小松電子：台塑第九寶
240第3節　必成：玻璃絲公司
242第4節　南亞電路板公司：台塑第八寶
252第5節　南亞科技：台塑第六寶
265第6節　華亞半導體：台塑第七寶
270第7節　南亞光電
273第8節　台塑訊科
275第9節　台朔光電──台塑集團跟電漿電視說「Bye-Bye」

第九章　台塑集團第五條成長曲線──複合式多角化的問題兒童階段282
284第1節　台朔汽車──天時不足
297第2節　台塑鋼鐵公司

第十章　王永慶的四個公益理想──興學、養生文化村、廚餘回收、大陸長庚醫院306
311第1節　興辦大學、小學
317第2節　長庚醫院──台塑集團睦鄰政策的絕佳工具
325第3節　台朔環保科技公司──廚餘回收、有機蔬菜
332第4節　長庚養生文化村──台塑集團進軍熟年產業的奪橋遺憾

第十一章　台塑管理Part I：規劃342
344第1節　組織設計：責任中心制──以長庚醫院為例
349第2節　獎勵制度──以獎金為例

第十二章　台塑管理Part II：贏在執行力356
358第1節　企業文化：勤勞樸實
368第2節　用人
374第3節　領導技巧
376第4節　領導型態

第十三章　台塑集團的管理悍將384
386第1節　王金樹：台塑副董事長
387第2節　李志村：台塑總經理
388第3節　曾陳霖：美國台塑執行長
389第4節　吳欽仁：南亞塑膠總經理
391第5節　楊兆麟：台塑管理處副總經理
393第6節　蘇啟邑：台塑石化副總經理
395第7節　高啟全：華亞科技總經理

第十四章　台塑管理Part III：控制400

第十五章台塑接班408
411第1節　王永慶交班第一階段──親王訓練
418第2節　王永慶交班第二階段──第二代晉升親王
421第3節　王永慶交班第三階段──台塑集團治理

《透視台積電》

■書籍資訊
《透視台積電》
作者：伍忠賢
出版社：達人館
出版日期：2006 年 03 月 31 日
語言別：繁體中文
定價：380元
叢書系列：台灣企業24強
規格：軟皮精裝 / 380頁 / 25K
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN：9571142743
出版地：台灣




■內容簡介
　　在本書一開始時，我們開宗明義的從三個角度來說明為什麼你必須讀本書。

　　第一節是從產業分析角度，先瞭解晶圓代工（半導體四大行業之一）在台灣經濟中的重要性。

　　第二節是從公司分析角度切入，比較站在股票、債券投資人的角度來看台積電的重要性。

　　第三節是從個人、上班族甚至公司董事長的角度切入，分析台積電董事長張忠謀遭遇求學挫折後打開的另一扇窗，以及如何慧眼獨具的落實經營創新──即開一家專門做晶圓代工的公司（pure-play foundry，聯華電子前董事長曹興誠稱為晶圓專工）。

■推薦文
　　「企業經營有其文化性和社會性的一面，根植於不同文化與社會的管理理論才是有生命力的知識，這說明了『台灣企業24強+』出版的重要意義和價值之所在。」
　　──許士軍（元智大學管理研究中心遠東管理講座教授）
　　「個人研究台灣史，樂觀五南出版社經由出版『台灣企業24強+』，將當代重要企業的面貌描述出來，協助讀者瞭解台企業的經營，期盼史學界也有出版『台灣企業史』的一天。」
　　──許雪姬（中央研究院台灣史研究所所長）
　　「探討台灣企業集團經營者的書很多，但是透過伍忠賢教授，且有精湛管理學基礎的筆調，來剖析經營者的經營與管理風格，更能讓讀者看出企業經營的玄妙之處。」
　　──謝金河（今周刊發行人、財訊月刊社長）
　　「一般個案難在實用，企業個案難在深入，伍忠賢教授在『台灣企業24強+』系列，發揮其理論、實務、創意與文筆彙整融合的四項專業，讓閱讀成為知識饗宴，值得推薦。」
　　──杜紫宸　（工業技術研究院IEK主任）


■目錄
第一章　晶圓代工之王快易通2
004第一節　台積電、聯電對台灣的重要性
010第二節　晶圓代工之王：台積電
016第三節　晶圓代工之父：張忠謀

第二章　晶圓代工快易通──SWOT分析中的OT分析24
026第一節　什麼是晶圓代工？
032第二節　晶圓代工公司的客戶
043第三節　晶圓代工業的趨勢
048第四節　晶圓代工業景氣循環
059第五節　晶圓代工業「流年」和季節性

第三章　產業分析──競爭者66
068第一節　各國政府的晶圓代工獎勵政策
072第二節　晶圓代工產業競爭狀況
078第三節　財務績效──高毛益時代已過了
082第四節　第二條成長曲線時對手

第四章　台積電公司策略92
094第一節　張忠謀對台積電的遠景
098第二節　台積電四大核心能力
103第三節　台積電的公司策略
107第四節　台積電的事業策略
118第五節　台積電的組織架構

第五章　雙雄的公司併購爭霸戰──產能擴充124
127第一節　第二條成長曲線
131第二節　台積電防禦併購為主
135第三節　世界先進成為台積電的分身

第六章　電子商務154
156第一節　資訊部組織設計
157第二節　B2B電子商務

第七章　第三條成長曲線的對手──美日韓整合元件公司從空中攻擊164
166第一節　IBM開第一槍
183第二節　台積電對恩維迪亞分單的對策
190第三節　三星打第二波
196第四節　日本公司打第三波
201第五節　台積電對日韓大軍壓境的看法

第八章　客戶夥伴關係與定價策略206
208第一節　張忠謀對客戶關係：雙贏夥伴關係
216第二節　影響價格的需求力量
222第三節　台積電的定價策略

第九章　靠技術搶訂單230
235第一節　第二條成長曲線：0.18微米製程
237第二節　第三條成長曲線：0.13微米製程
245第三節　第四條成長曲線：台積電在90奈米製程的進程
252第四節　90奈米製程的進程
258第五節　第四條成長曲線延長賽：65奈米以下製程

第十章　資本支出264
266第一節　資本支出影響營收
269第二節　12吋晶圓爭大賽
278第三節　台積電的資本支出決策

第十一章　大陸威脅──專論全球第三大晶圓代工公司中芯國際292
294第一節　大陸晶圓代工SW分析
303第二節　全球第三大晶圓代工公司：中芯國際
319第三節　台積電對大陸競爭的對策

第十二章　台積電進軍大陸322
324第一節　大陸的晶圓代工業利多：OT分析
336第二節　台積電上海松江廠
342第三節　在大陸養小雞

第十三章　經營績效、挑戰與投資展望350
352第一節　台積電遙遙領先聯電
361第二節　蔡力行的三大挑戰
363第三節　台積電、聯電投資評等

《億到兆的管理：郭台銘7M鐵則》

■書籍資訊
《億到兆的管理：郭台銘7M鐵則》
作者：伍忠賢
出版社：達人館
出版日期：2006 年 09 月 22 日
語言別：繁體中文
定價：350元
叢書系列：台灣企業24強
規格：軟皮精裝 / 356頁 / 25K
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN：9571142751
出版地：台灣





■內容簡介
郭台銘7M勝出鐵則
　　「企業業的成吉思汗」郭台銘，如何藉由以下７大鐵則，建立兆元鴻海帝國。
　　＊研發管理：由「製造」升級「科技」的鴻海。專利核准數連續四年台灣第一。
　　＊智財權管理：全球600位法務、專利工程師，強力維護鴻海智財權。
　　＊生產管理：「三洲設廠，全球交貨」。「力」用中國的土地、勞工。
　　＊行銷管理：比客戶更了解客戶，郭台銘親訪搶單。
　　＊人資管理：敢給敢要求，就地取「才」，佈局全球。
　　＊資訊管理：建立全球運籌系統，與客戶零時差。
　　＊財務管理：股票上市，募集資金，擴大營運。

■封底文
　　「企業經營有其文化性和社會性的一面，根植於不同文化與社會的管理理論才是有生命力的知識，這說明了『台灣企業24強+』出版的重要意義和價值之所在。」──許士軍（元智大學管理研究中心遠東管理講座教授）
　　「個人研究台灣史，樂觀五南出版社經由出版『台灣企業24強+』，將當代重要企業的面貌描述出來，協助讀者瞭解台企業的經營，期盼史學界也有出版『台灣企業史』的一天。」──許雪姬（中央研究院台灣史研究所所長）
　　「探討台灣企業集團經營者的書很多，但是透過伍忠賢教授，且有精湛管理學基礎的筆調，來剖析經營者的經營與管理風格，更能讓讀者看出企業經營的玄妙之處。」──謝金河（今周刊發行人、財訊月刊社長）
　　「一般個案難在實用，企業個案難在深入，伍忠賢教授在『台灣企業24強+』系列，發揮其理論、實務、創意與文筆彙整融合的四項專業，讓閱讀成為知識饗宴，值得推薦。」─杜紫宸　（工業技術研究院IEK主任）


■目錄
第一章　電子代工的楚漢相爭──偉創力鬥鴻海
　第１節　偉創力的公司事業策略快易通
　第２節　第一條成長曲線：低成本集中
　第３節　第二條成長曲線：成本領導
　第４節　第三條成長曲線：差異化
　第５節　2004年，偉創力險勝鴻海──狐與美洲獅之戰
　第６節　2005年，鴻海大勝偉創力

第二章　研發管理
　第１節　鴻海的技術策略
　第２節　研發管理
　第３節　第一條成長曲線的研發──個人電腦零組件、模組和組裝
　第４節　第二條成長曲線的研發──個人電腦的模組
　第５節　第三條成長曲線的研發──兼論奪橋遺恨的鳳凰計畫
　第６節　第四條成長曲線的研發──奈米技術研發

第三章　智慧財產權管理
　第１節　鴻海智財管理快易通
　第２節　智財績效評估
　第３節　智財權的法院防守戰(Ⅰ)──泰科控告鴻海
　第４節　智財權的法院防守戰(Ⅱ)－－美國FCI控告鴻海
　第５節　智財權的法院攻防戰(Ⅲ)──鴻海控告嘉澤、禾昌
　第６節　智財權的法院攻防戰(Ⅳ)－－鴻海控告力銘

第四章　生產管理(Ⅰ)－四大競爭優勢之「價」與「量」
　第１節　客戶的要求
　第２節　價量質時之「價」──成本領導優勢的來源
　第３節　價量質時之「量」──工廠的全求佈局，三地製造的Time to Volume
　第４節　第二條成長曲線工廠佈局──大陸華南、華東設廠
　第５節　第二、三條成長曲線工廠佈局──歐美設廠
　第６節　第四條成長曲線工廠佈局(Ⅰ)──大陸環渤海灣經濟圈設廠
　第７節　第四條成長曲線工廠佈局(Ⅱ)－－巴西的瑪瑙斯設廠
　第８節　第四條成長曲線工廠佈局(Ⅲ)──印度設廠

第五章　生產管理(Ⅱ)－四大競爭優勢之「質」與「時」
　第１節　價量質時之「質」
　第２節　價量質時之「時」(Ⅰ)──第二條成長曲線時之設計
　第３節　價量質時之「時」(Ⅱ)──第三條成長曲線之兩地設計之Time to Market
　第４節　價量質時之「時」(Ⅲ)──全球運籌之Time to Money

第六章　行銷管理
　第１節　挑選客戶
　第２節　人員銷售
　第３節　開設3C專賣店
　第４節　自創品牌──台灣版的Intel Inside

第七章　資訊管理
　第１節　鴻海電腦化的歷程
　第２節　建立全球運籌系統

第八章　人力資源管理
　第１節　招募(Ⅰ)：中低階員工
　第２節　招募(Ⅱ)：中高階員工──跳槽與公司併購
　第３節　勞動條件──以富士康大陸龍華工業園為例
　第４節　薪資、福利
　第５節　訓練
　第６節　晉升

第九章　財務管理
　第１節　源海的資金來源
　第２節　股利政策與資本形成
　第３節　海外子公司的募資
　第４節　台灣股票上市



■內容
第一章 電子代工的楚漢相爭──偉創力鬥鴻海

　　過去台灣孕育了很多小魚（指台灣設計代工公司），這些小魚長大了，必須要游向海洋，偉創力想要成為的，就是池塘跟海洋之間的閘道，偉創力想用自己的經驗，幫助這些小魚避開暗礁。
　　董國華　偉創力台灣區總經理
　　《工商時報》，2005年3月18日，第13版



　　漢相爭的現代企業版。

　　在秦末，楚漢相爭至今仍是許多人朗朗上口的故事；在晶圓代工業，台積電鬥聯電也是很精彩。在電子代工（Electronics Manufacturing Service，EMS）業，鴻海鬥偉創力也是精彩萬分。 　　　

　　偉創力（Flextronics）的董事長──麥克．馬克斯（Michael Marks）比較像西楚霸王，快速（1994年起跑）壯大，2002年便成為電子代工（EMS）第一名。相形之下，鴻海就比較像劉邦，路遙知馬力，迄2002年才爆發成長，2005年營收超越偉創力，位居電子代工業龍頭寶座。
在台灣，鴻海幾乎天天上報，可是國人對偉創力頂多只有片麟半爪的了解。「知己知彼，百戰百勝」，因此本書一開始時，便詳細說明偉創力為何成功，依其成長階段分成第一（第1章第2節）、第二（第3節）、第三（第4～6節）條成長曲線。

　　其中第三階段中的2004年（第5節）、2005年（第6節），因離寫書時較近，資料較多，所以額外各自獨立一節，詳細討論。楚漢決勝負是在垓下一戰，那麼偉創力敗給鴻海就在2005年，因此這也是為什麼得詳細說明2005年偉創力的作為的原因。


第一節
偉創力的公司事業策略快易通

　　「萬丈高樓從地起」，一家公司往往從單一事業起家，行有餘力再往多角化發展。我們在討論偉創力的發展時，也宜以事業策略為起點，此外，偉創力也一直只做一行－－電子代工。

一、正確的人才能做正確的事：馬克斯使偉創力中興
　　馬克斯是一個行動派領導人，1994年接任偉創力執行長，馬克斯親自跑客戶，上任以來，他飛來台灣超過五十次。
　　馬克斯因為看來活力太充沛，也被一些客戶私下取了Energizer bunny（美國電池廣告中永遠動不停的小兔子）外號。「老闆雖看來親和力十足，但對於決定的事情，就會堅持到底」，偉創力的員工形容。
　　2005年6月，馬克斯宣佈，在2006年6月把執行長一職傳承給現任的營運長Michael McNamara，自己升任為董事長，退居幕後。


二、轉型
　　馬克斯表示，偉創力之所以能從一家小型焊接公司蛻變成一家全球公司，有部分因是機運佳，偉創力剛好遇上科技產業的高速成長期，景氣在後面不斷的將公司往前推，想要原地踏步也很難。


三、偉創力的公司策略
　　「三木成林」，隨著公司營收規模擴大，偉創力業務種類越來越廣，由單一事業部變成多個事業部。此時，事業佈局的公司策略就變得特別重要，因為可能「一步錯，步步錯」；但是只要做得對，那就是「正確的開始，成功的一半」。
　　公司策略包括三個內容：成長方向（即多角化程度）、速度和方式，底下詳細說明。

1.成長方向
　　品牌才能引領潮流，電子代工只是跟著「打工」罷了！所以，只消跟著潮流走便可以；高瞻遠矚的企業家則是未雨綢繆，在第一時間介入。
　　
　　拿偉創力跟鴻海相比，在4C產業的代工浪潮下，偉創力往往騎在浪潮上，詳見表1-1。
　　
　　第1波個人電腦代工，鴻海贏過偉創力。
　　
　　第2波手機代工，偉創力介入較早，鴻海在2000年才透過富士康介入，急起直追，2003年起透過幾個大併購案，買訂單、買技術（即人才），但是至少要到2007年才能迎頭趕上。

　　第3波消費電子代工，偉創力主力在於替微軟的遊戲機Xbox代工，鴻海替新力的PS2代工，年營收1,000億元，是鴻海最大收入來源。

　　第4波車用電子代工，偉創力介入較早，至2006年，鴻海還在找切入點。

　　表1-1　偉創力在4C產業的佈局


2.公司策略之三：成長速度靠成本優勢迅速搶單
　　1997年起，隨著偉創力大陸工廠佈局漸趨妥當，靠低價搶單，1988年營收快速起飛，幾乎皆呈倍數成長，詳見圖1-1。
　　2002～2003年，偉創力的營收幾乎原地踏步，相反的，鴻海此時一年營收成長三成、1,000億元，可能搶走偉創力一些訂單。
　　2003～2004年，偉創力虧損，勵精圖治，2004年偉創力恢復快速成長，此時已進入楚漢相爭的遭遇戰，「垓下」之戰，大概會在2006年以後展開序幕，總有一天楚漢相爭終會有個勝負的結局，勝利屬於實力較多、犯錯較少者，鴻海贏面比較大。
　　　　註：偉創力會計年度至3月底止
　　圖1-1　偉創力歷年營收表現


3.公司策略之二：成長方式
　　曾在美球代工市場上叱吒風雲的旭電（Solectron）1999年首度登上電子代工的龍頭寶座，在同期偉創力以營收來算，只擠入第6名。
　　偉創力趁2000～2003年的不景氣放手一搏，由於它大膽求新，判斷精準，讓它短短幾年，成功扳倒旭電，2001年起躍居電子代工市場的新霸主；直到2005年才被鴻海打下擂台。
　　偉創力致勝關鍵為何？
　　New Ventrue Research執行長雪曼表示，在景氣走下坡時，偉創力曾經遭遇挫敗與虧損，不過唯一沒有失去的是求勝動力，然而旭電卻失去必勝意志，至今還在嘗試止血療傷。

旭電買錯了
　　旭電犯下的最大錯誤，是在2001年收購兩家同業NatSteel Electronics和C-MAC。美國第四大證券公司雷曼證券公司證券分析師米希歐亞表示，「旭電的企業文化不能順利轉移到兩家公司，加上資訊技術和經營方式也無法整合」。在「壞收購」（1+1<2，即負綜效）下，旭電賠了夫人又折兵，又要支付龐大的收購款，卻又導致產能過剩。

偉創力買對了
　　2001年，偉創力大手筆買下愛立信（後來跟新力手機事業部合併成索尼愛立信，《經濟日報》譯為索尼愛利信）手機組裝廠，並接收其4000名員工，奠定了偉創力在全球手機代工霸主地位，迄今仍舊無人可以動搖。
　　偉創力唯一較大的收購案DLL，企業文化整合相對順利，加上它在亞洲、歐洲和北美市場均衡發展，近來更大舉進軍大陸，這種全球佈局，降低成本策略，讓它在跟旭電角力時略勝一籌。
專家的評語
　　International Date分析師坎恩認為整個局勢就是「旭電買營收，偉創力買的是服務和產能」。（《工商時報》，2004年2月14日，第3版，蕭美惠；8月19日，第29版，重刊一次）
然而，偉創力也為過大的併購吃了不少苦頭，由於有些公司股價買在高點，依美國嚴格的會計標準，須提列龐大商譽和資產減損損失，令偉創力2001～2004年連虧四年。
　　幸好，這種特別提列並無損於偉創力財務體質，過去幾年即使虧損，現金流量依舊維持正流入。截至2004年底，偉創力手頭上的現金加短期投資部位高達338億元，是鴻海的三倍多。


四、客戶的地區分佈
　　歐美地區營收占偉創力七成以上，過去偉創力忽視台灣公司，造成偉創力喪失一些機會，尤其在資訊產業領域競爭優勢衰退。
　　到了2005年，偉創力有50%的營收來自亞洲，就是爭取台灣公司合作出現具體成效，例如仁寶、華碩、華宇、神達、廣達、緯創等。


五、組織設計
　　由於馬克斯認為全球經營可能會出現因層層上報而決策緩慢的副作用，他主張組織扁平化，讓偉創力可以隨時因應市場變化而迅速反應。
　　在台灣公司的眼中，「偉創力最出色，也最令人畏懼的地方，不在於龐大的規模，而是在於他們能靈活的管理這麼大的企業，靈活度比起台灣公司絕不遜色。」
　　偉創力的業務跨及數十個國家，但是卻從來沒有正式的組織圖，組織扁平的程度常讓人驚訝。因為馬克斯認為，要盡所能把任何會導致官僚的因素去除，「環境一直變，公司怎可能不動如山？」


六、三階段事業策略
　　由圖1-2可見，1994年以來，偉創力的事業策略共可分為三階段（或三條成長曲線），底下簡單說明。
　　圖1-2　偉創力的事業策略－修正版的波特事業策略架構



第二節
第一條成長曲線：低成本集中

　　1994～1998年，這時期是偉創力的第一條成長曲線（或第一成長階段），採取「低成本」、「集中」策略，分別說明於下。

一、低成本
　　1994年，當馬克斯接掌偉創力的時候，只是一家年營收不到一億美元的公司，客戶少的可憐，馬克斯以高親和力說服兩家美國創投公司繼續投資偉創力。
　　馬克斯也親自跑客戶，還曾被客戶罵不懂製造，於是拚命讀書，後來讀到一本名為《世界級製造》的書，談到日本上中下游協力廠的概念，他靈光一閃，想到了工業園的概念為什麼不能運用在電子代工產業中？於是開始積極引進。偉創力除了提供組裝業務，更向上生產印刷電路板、機構件（主要是機殼）等各種模組。
　　他把汽車產業垂直整合的概念，引入電子代工，開創了工業園，可提供客戶一次購足的服務。這讓偉創力從一家年營收一億美元不到的公司，開始在電子代工產業中闖出名號。

＊跟鴻海的CMMS經營方式名異實同

　　偉創力的一條鞭式工業園跟鴻海的CMMS經營方式名異實同，郭台銘在2000年宣佈鴻海的經營方式是從「頭」（零組件C、模組M）「做」（組裝M）到尾（服務S，主要是設計、運籌）。
　　如果要吹毛求疵的分析，偉創力比較偏重MM（模組和組裝），不像鴻海是由上往下一步一步做，即1975～1986年從電腦連接器和線纜打好底，1987～1996年做到模組，1997年以後才做組裝。


二、集中
　　偉創力以個人電腦為主，主要客戶為戴爾、惠普等。比較特別的是，它專攻印表機，惠普85%印表機由偉創力代工。



第三節
第二條成長曲線：成本領導

　　在1999～2002年，偉創力的第二條成長曲線階段，偉創力透過在低成本國家（主要是大陸、印度）設廠，以壓低成本，採取「成本領導」策略。
　　馬克斯把全球製造概念發揮到極致，他率先看到大陸等低成本地區的生產實力，很早就把工廠往上述地區遷移，憑靠著這些佈局，偉創力打敗了當時第一大電子代工公司美商旭電。

一、第二條成長曲線：手機
　　馬克斯敏銳的產業嗅覺，常令偉創力得以比同業更早一步卡到最有利的策略位置。在個人電腦相關產品的代工演變成殺戮戰場時，偉創力就開始往通訊和消費電子產品佈局。

1.在手機方面的佈局
　　偉創力在手機方面介入早，所以代工市占率遠高於鴻海。

製造代工（OEM）
　　偉創力在手機領域不停累積實力，在代工領域，陸續接手索尼愛立信、京瓷等訂單。

設計代工（ODM）
　　2002年時，偉創力跨入設計代工領域，台灣的手機設計代工公司沒人看在眼裡。當時，台灣公司競相提升自己的研發能力，從第二代手機(2G)跳向2.5代手機，加上彩色螢幕、照相機等，樣樣企圖追上手機公司的設計腳步，再加上台商既有的彈性和工廠管理能力，造就台灣的風光年代。
　　偉創力在設計代工的佈局如下：收購芬蘭設計公司Microcell、收購印度的休斯軟體系統公司（詳見第4節第3段）等，偉創力參與各項入門手機設計代工競標，都讓台灣業者跳腳不已。
由於偉創力替愛立信、阿爾卡特、諾基亞和摩托羅拉等手機公司的代工生產訂單，讓偉創力在業界有「手機世界工廠」的美譽。這也是鴻海拿下全球最大電子代工龍頭之後，接下來，挑戰偉創力手機電子代工王國的目標。
　　2005年，偉創力在手機方面營收占25～27%，比2004年同期的32～35%明顯下降，主要是喪失德國西門子的手機代工訂單。

2.手機主要客戶
　　根據2005年會計年度的數據，偉創力前三大客戶分別為：索尼愛立信、摩托羅拉和西門子。在2005年10月，明基合併西門子手機事業部後，明基表示將調整偉創力的訂單。西門子訂單有一定的影響，但影響是短暫的，因為很快就有新訂單來彌補。
　　代工公司的機會不只是現在眼前看得到的部分，產品延伸服務也成為重要關鍵，偉創力拼命從代工領域延伸到自行研發設計。

二、第二階段（1998～2002年）：成本領導
　　1997年以來，偉創力透過下列二種方式快速茁壯，以致有能力採取成本領導策略，也就是「殺價戰」的紅海策略。

1.低成本地區設廠
　　在大陸、印度、匈牙利等低成本地區設廠，以降低生產成本，詳見第2節。

2.快速併購，以取得訂單、產能
　　詳見第3節第2段。
　　2000～2003年，高科技產業不景氣逼迫許多高科技公司加速企業再造，缺乏效率的製造業務加快釋出，2001年偉創力以爭搶代工公司因企業再造而大舉釋出的委外訂單為首要目標。


三、工廠全球佈局
　　馬克斯引以為傲的另外一點是把生產據點分散至低勞力成本的國家，2000年以來整個科技業中的成本意識抬頭，代工公司競相壓低成本，有一部分訂單也轉至電子代工公司。偉創力因應此一情勢也調整生產策略，除了比較精密的高階產品外，偉創力儘可能把製造業務分派至海外的大陸、馬來西亞、墨西哥、波蘭、匈牙利和捷克等勞力成本低廉的工廠。（《工商時報》，2004年8月19日，第29版，林國賓）
　　偉創力在全球32國有生產據點，號稱七大製造中心、五十個以上工廠，隨時可以依照客戶需求，而在當地組裝出貨。


四、偉創力vs.鴻海的工廠佈局
　　偉創力跟鴻海最大的不同是鴻海的主要生產基地有80%在亞洲，偉創力是50%。偉創力大陸營收占25%，斗門工業園占10%，鴻海則是主要在大陸，野村證券研究指出，鴻海可報價比對手低一至三成。


五、大陸二大工業園
　　偉創力在大陸佈局二十年以上，甚至比大多數台商早，這對於推動其曾成為全球第一大電子代工公司有相當幫助。
　　偉創力在大陸，就有珠海斗門和上海嘉定兩大工業園區。偉創力在大陸共有25個以上的工廠，分別在上海、南京、常州、深圳、珠海和東莞，以及位於深圳和廣州的設計中心，其中位於珠海的斗門工業園是偉創力在大陸最大的工業園。
　　偉創力在大陸建立兩個工業園，目的是為了儘可能從本地採購原材料和電子零件，工業園的這種本地化供應鏈使偉創力能夠大幅削減後勤成本（包括物流費用）、縮短對市場的反應時間。
　　偉創力的最大對手－鴻海也以大陸為主要生產地區，分別在深圳、太原、煙台、北京、天津。鴻海在深圳龍華鎮的龍華工業園來說，不論員工人數、廠房大約是偉創力斗門工業園的四倍。


六、大陸廣東珠海「斗門工業園」
　　偉創力跟大陸的關係開始得很早，1987年偉創力就進入大陸，並且選擇深圳的蛇口建立第一個生產基地，但是決策階層認為，在大陸投資具有不可預測的政策風險，因而在1987～1997年間，偉創力的投資版圖侷限在廣東一帶。
　　1996年偉創力收購Astron（印刷電路板公司），接收斗門工廠，開始以斗門為生產據點，1997年打造第二棟印刷電路板工廠，1999年用25億美元收購Dii集團在斗門的兩個工廠，斗門生產基地成型。
　　偉創力第11樓（即工廠）總經理李經國表示，這種佈局是配合客戶需求，所以率先進入廣東，是因為當時全球企業登陸大陸大多立足於珠三角洲；但2000年以來長江三角洲的經濟也比較活躍，因此偉創力自然把業務向那裡延伸，另外，資源和政策條件也是重要因素。
　　1998年以來，偉創力在斗門工業園以平均二年擴建一個廠的速度，不斷增加產能，共投資5億美元以上。大陸的第一個研發中心，約有200多名研發人員。
　　斗門工業園主要代工產品是手機零組件、數位相機、數位相機的攝影鏡頭、PDA等，主要客戶包括摩托羅拉、索尼愛立信和卡西歐等。

1.珠海斗門工業區簡介
　　斗門工業園區共有11個「廠」（偉創力稱為「樓」），生產面績達30幾萬平方公尺，員工2.2萬人，擁有完整的供應鏈，提供印刷電路板製造、金屬沖壓、電子模組及機械琢磨等製造服務。除了員工宿舍外，還設有訓練中心、網咖、圖書館、戲院、醫院等，還有一個8萬立方米的小水庫和發電機組，儼然是一個自給自足的小城市。
　　2005年8月30日，偉創力首度開放珠海斗門工業園區給台灣媒體參觀，展示其生產、物流和配送的實力。
　　斗門在模具開發實力上也非常充分，模具開發實力與規模仍在擴張，擔負起後續跟鴻海競爭的重任。

主機板
　　以印刷電路板產量來說，2004年手機電路板達到6000萬片，最高可以做到26層。2003年在美國收購的軟板廠，也已規劃要在近年內，把生產線遷到本工業園，壯大產品線。

手機
　　負責手機和數位相機生產的偉創力科技總經理李經國表示，專事手機和數位相機製造的斗門七廠，員工7000人，未來則多可擴充到1.2萬人；客戶包括卡西歐、新力、索尼易立信。

數位相機
　　數位相機訂單主力已到了500～700萬畫素，2006年則將開始接1000萬畫素的訂單。


2.偉創力聯合泰科
　　偉創力跟泰科（Tyco，鴻海的連接器產品最大的對手），有密切合作，泰科也在偉創力斗門工業園中租地生產連接器、電池模組和線纜等。泰科不僅是偉創力連接器的主要供貨公司，也跟精英、華碩和微星等有密切合作，尤其是工廠也位於深圳的精英，其九成以上連接器都是採用泰科（AMP/Tyco）的產品。

3.解決電荒　　擬興建自有發電廠
　　偉創力1、2、3樓總經理陳克祥指出，偉創力占整個斗門工業園區的用電量近二成，2004年因為遭到三次限電，開始警覺大陸可能長期電力供應緊繃。關鍵時點是2004年5月整個珠海地區都出現電力緊繃問題，限電危機明顯加劇，因此，決定自行建置發電廠。
　　偉創力評估，大陸用電問題要到2008～2010年才能進入安全狀態，因此偉創力計畫在斗門工業園投資1,000萬美元以上，興建自有發電廠，希望在大陸政府逐漸解決供電問題的同時，讓自發電源可確保用電安全到2010年。為了避免油價過度飆漲影響發電成本，偉創力也跟石油公司簽訂六個月的安全用量。


七、大陸上海「嘉定工業園」
　　隨著大陸長江三角洲經濟實力崛起，特別是偉創力的客戶群在長三角壯大，偉創力開始移師於此。2004年9月偉創力位於上海嘉定工業園（嘉定市馬陸鎮）第一期完工，第二期擴建工程2006年完工，這是僅次於斗門工業園的第二大工業園，占地66萬平方尺，成為偉創力在華東的生產重鎮，擬投資5億美元，園區將專攻高技術生產製造，以通訊設備、車用電子和半導體設備為三大主要領域。

　　偉創力廣邀塑膠原料和印刷電路板等零組件公司進駐。

　　跟偉創力一起進駐長三角的全球電子代工公司，還有旭電積極佈局蘇州，加拿大天泓則在蘇州建立生產據點；美國森米納（Sanmina-SCI）、美國四海選擇昆山。


八、其他大陸佈局
　　1999年3月，偉創力電子（常州）有限公司成立，投資1,250萬美元，主要生產通訊和電腦設備的內部系統。
　　2002年，偉創力投資1,500萬美元成立偉創力（南京）科技有限公司，主要為南京愛立信熊貓通信有限公司提供電子配套產品。


九、挖角
　　2004年起，大陸缺工和工資上漲問題也困擾偉創力，不少台商抱怨，偉創力在大陸不培養人才（尤其是熟工，即有經驗的技術工人），到處高薪挖角，破壞企業倫理和行情，2004年9月，偉創力上海嘉定廠完工，為了讓工廠快速進入作戰階段，在昆山、蘇州、上海大肆招人，並且以人民幣1～1.5萬元的超高月薪，在台商工廠挖人，引發一場大陸人力資源大作戰，打亂行情。
　　偉創力珠海斗門工業園區總經理傅軍表示，偉創力作業員的學歷絕大部分都是高中以上，最低僱用年紀為17歲，比官方規定的16歲高。
　　為了留住這些員工，開出的待遇也比其他同業高一至三成，一個新進作業員，一個月約可領到人民幣1,000元，因此偉創力員工流動率低，生產線作業員4～5%，工程師只有2～3%。
　　在訓練上，偉創力所有新進員工都會接受兩星期的上線訓練，並且指派資深員工一對一在生產線上指導，同時還會定時帶作業員到公司其他工廠參觀，把其他工廠的優點帶回自己廠房。　　
　　「這種交流制度，雖然耗費成本，但能夠讓我們散佈在全球32個國家的工廠統一品質。」傅軍也表示，偉創力從日本引進「Housekeeping」的概念，高度重視廠區工作環境的整潔，不間斷派遣專人進行各種清潔，保證工廠永遠處於最佳潔淨狀態。


十、採購長
　　偉創力資深副總裁暨全球總採購長南道爾（Mark Randall）表示採購總部（IPO）2005年年中已從美國搬到香港，以利採購作業。



第四節
第三條成長曲線：差異化

　　2001～2003年，由於連續三年的資訊產業不景氣，拖累電子代工業，整個行業產能利用率低於50%，殺價搶單，虧損接單在所不惜，毛益率（一般俗稱毛利率）跌破4%；而台灣的設計代工公司（以廣達電腦為代表）毛益率也在保6之戰！
　　在微利時代，只好向微笑曲線（其實就是策略大師波特價值鏈中的研發－生產－行銷）中的兩端努力，代工公司能做的只有往研發設計方向用心，也就是從電子代工公司逐漸轉型為設計代工公司。如此一來，又跟台灣的設計代工公司強碰了！

一、設計代工業傾壓電子代工業
　　2000年之後，在全球高科技品牌公司面臨不景氣考驗，陸續裁撤研發人員後，開始傾向代工公司也需有提供設計的能力，台灣設計代工公司的重要性自此被突顯，原本在電子代工公司手中的電腦產品訂單大量移轉來台。
　　台灣設計代工業曾創造高達四成的高成長率，分食原電子代工業的大餅，也讓後者一直疲弱不振。
　　根據國際數據資訊公司（IDC）的統計，電腦相關產品占全球前十大電子代工公司的營收比率已經降到24%，且業持續下降中。這樣的情況導致，這些電子代工公司轉而進入醫療、軍用（太空）和車用電子（或汽車電子）領域，另謀生機。
　　2005年12月22日，國際數據資訊公司報告指出，2006～2009年，台灣設計代工業的年成長率，將從三成以上，降到12～13%的水準，而電子代工產業穩定維持在10～12%。

1.設計代工前十大公司
　　設計代工（Original Design Manufacturer，ODM）產業指的是以台灣為主的設計代工公司，包含華碩、廣達和明基、精英等，詳見表1-2。

2.白與黑之間越來越模糊
　　電子代工公司業也開始具有設計實力，而設計代工公司也有零件垂直整合實力，在全球連籌也逐漸完整。這中間的界線已經非常模糊，也確實讓國際數據資訊公司調查統計的複雜度大為提高。
　　表1-2　2004年全球前10大設計代工公司
　　資料來源：EMS now


二、產業佈局：消費、車用電子
　　2004年起，當通訊和消費電子產品代工爭奪戰趨於白熱化時，偉創力則轉攻車用電子、醫療電子（其運用稱為電子醫療）、伺服器、辦公室自動化設備等產品。摩根士丹利公司證券分析師史考特（David Scott）認為，偉創力大部分營收來自於通訊和消費電子，如今，又想趁著通訊設備露出復甦徵兆即早跨入該領域。
　　資料來源：偉創力
　　圖1-3　 2005年偉創力業務比重
　
1.2004年進軍數位相機代工
　　2004年，偉創力跨入數位相機的代工，經由貿協駐舊金山辦事處引荐來台，決定在台灣尋找合作夥伴。
　　2004年2月4日，來台舉辦合作說明會，吸引二百多家公司關注，合作方向有二。
　　首先是希望明基、鴻友等品牌公司能考慮釋出訂單。
　　想聯合台灣的設計代工公司，共同爭取日系一線數位相機公司訂單。台灣業者也大多抱持審慎的看法，日系一線公司大多都已在大陸設有超大生產基地；日商釋單是為降低研發成本，而這點是偉創力很難提供的條件。

2.2005年起，進軍車用電子
　　偉創力跟鴻海英雄所見略同，非常看好大陸汽車市場的發展。大陸汽車市場很快將成為全球第二、三大，偉創力希望做車用電腦或衛星導航設備等產品。雖然偉創力在大陸這項業務幾乎是零，但自認以北美國家的設計經驗來切入應非難事，且嘉定已規劃為大陸汽車生產重鎮之一，汽車業務占偉創力全球營收比重不到5%。
　　偉創力亞太約400名研發人員中，大陸占100人以上，近期還將導入車用電子研發。
　　偉創力才取得汽車產業的質量體系認證，是在大陸第一家拿到認證的電子代工公司，這是切入大陸汽車市場的重要入場券。偉創力2003年請來在汽車業有豐富經驗的蘇明存掌管北大陸區，背後都是經過縝密的規劃。（《工商時報》，2004年9月22日，第3版）

3.2005年6、7月
　　2005年6、7月，偉創力宣佈，把半導體事業部賣出；把網路服務事業部跟Telavie AS公司合併，希望藉此把資源更集中在核心事業。


三、事業策略：差異化－由製造代工向設計代工傾斜
　　偉創力不只會製造，還不斷增強研發設計能力。2003年起偉創力跟台灣的設計代工公司正面交鋒。
　　偉創力在印度成立了一個700人的設計中心，強化研發能力，企圖掌握未來印度潛力巨大的委外代工商機。馬克斯甚至發下豪語，偉創力印度設計中心員工數將很快擴充至5000人，而且，印度公司未來不但有可能把外包工作交給偉創力來做，連大陸製造業都會變成偉創力客戶。 　　　　
　　偉創力每年花5億美元擴充自己的實力：其中1.5億美元花在機構零組件、1.5億美元花在「全球運籌」，其他則花在「增加產能」，這是偉創力的三大專注點。



第五節
2004年，偉創力險勝鴻海

狐與美洲獅之戰
　　2000年起，偉創力跟鴻海之間不論是代工製造的產品項目、客戶、工廠的佈局，兩大公司重疊性極高，可說是全面相互較勁，各擁結盟夥伴。
　　2004年2月4日偉創力全球採購組經理表示，鴻海未來肯定是偉創力最大對手。（《工商時報》，2004年2月5日，第29版，林信昌）


一、3C產業全面衝突
　　2004年，偉創力業務跟鴻海重疊性加大，這可從3C產業來一一說明，詳見表1-3中第2列。

1.個人電腦
　　2004年，鴻海剛跨入的筆記型電腦領域，這是偉創力著墨甚深的業務。

2.手機
　　在手機領域中，偉創力主要代工客戶為摩托羅拉，因為其提供CDMA的數量不夠，以致大陸手機公司轉至諾基亞下單，而鴻海從2003年底躍升為摩托羅拉的主要代工公司。

3.消費電子
　　偉創力一向是微軟的主要代工公司，日本新力的PS3跟微軟的Xbox 360對戰，背後其實就是鴻海跟偉創力的世紀大戰。不過，Xbox共銷2400萬台、PS2 1億台，可見，鴻海在電視遊戲機的代工，以5比1的數量大勝。
　　表1-3　偉創力、鴻海戰力比較
　　2005年
　　註：1美元兌32.5元
　　資料來源：兩家公司財報


二、2004年2月，偉創力來台買零組件
　　2004年2月，偉創力透過貿協作為窗口，跟台灣的電子公司接觸，除了表達將擴大對台採購零組件外，並釋出希望跟台灣設計代工公司合作的訊息。
　　此舉卻引來郭台銘強烈反彈，郭台銘痛批，「台灣在全力拚經濟的同時，政府招商做法卻是荒謬的一塌糊塗」，「外貿協會花納稅人的錢，請偉創力來台密集拜會台灣手機、數位相機、印刷電路板等零組件供貨公司（一般俗稱供應商），不僅毫無招商效益，更讓偉創力直接蒐集對台商不利情報，是不是要硬逼鴻海出走不可！」郭台銘甚至直指應裁撤外貿協會。


三、2004年6月，收購印度的休斯軟體系統公司
　　偉創力積極進軍通訊市場，2004年6月初跟澳州休斯網路系統（Hughes Systems）公司簽署一項收購協議書，偉創力收購其旗下的休斯軟體系統（Hughes Software Systems）55%股份，收購金額2.26億美元。
　
＊買方（偉創力）的考量
　　休斯軟體系統是印度最大的通訊軟體公司，大客戶包括朗訊、阿爾卡特和思科等，買下休斯軟體系統將讓一直缺少軟體服務的偉創力，能提供更廣泛的產品和服務組合給通訊客戶，例如索尼易立信、西門子和惠普等。


四、2004年6月，收購北電網路的五座廠
　　2004年6月17日，偉創力宣佈買下加拿大通訊設備公司北電網路（Nortel Networks，俗譯為北電網絡）的製造設備，包括設於加拿大、巴西、法國和北愛爾蘭等地的5座廠房（含存貨和設備），跟大約2,500名員工，以及設計相關的無形資產，收購價約7億美元。偉創力於3年內替北電設計和製造光纖線路訊號傳輸設備，總額高達25億美元，是電子代工製造最大規模的委外合約。

1.買方（偉創力）的考量
　　馬克斯表示，北電網路的交易意義重大，因為偉創力在軟硬體兼備之下，通訊設備相關營收占營收的比重預料將在2006年大幅攀升至25%，高於2004年時的15%。
　　偉創力最主要的挑戰在於如何在對的時間和地方做對的投資，像鷹一般準確持續公司併購，去找尋跟核心能力相關的新營收來源。搶進通訊設備代工市場，就是在這個最高指導原則之下的新作為。
　　未來的電子代工公司不僅需要負責生產，還要公司提供運籌，甚至是對消費者的服務，以及最初端提供客戶設計能力。偉創力一面向前端的客戶服務延伸，一面向後端的設計服務強化，這使得偉創力除了擁有電子代工公司的製造實力外，還擁有更多的附加價值。

2.投資人的鼓掌叫好
　　6月17日當日偉創力股價收在15美元，2004年以來累計上漲8%，相較之下，那斯達克指數同期漲幅僅1.6%。
　　Needham公司證券分析師麥格曼納斯表示，這項委外合約對偉創力具有重要涵義，可說是一項「突破性」的合約。這將為偉創力帶來更多業務，因為偉創力具有其他代工公司所沒有的能力；25億美元絕對是迄今電子代工最大規模的委外合約。（《工商時報》，2004年7月1日，第7版，蕭美惠）


五、2004年，鴻海成為電子代工業第二名
　　由表1-2、1-4可見，電子代工公司營收幾乎是設計代工公司營收的一倍以上，大抵是薄利多銷的結果。

1.2004年，鴻海出現黃金交叉
　　2004年，鴻海合併營收5,060億元（鴻海本身只有4,217億元，詳見表1-2），偉創力的5,100億元（164億美元），鴻海以40億元之差落敗，鴻海登上電子代工第二名。
不過，鴻海也有自己的算法，認為合併營收5,287億元（170億美元），贏偉創力200億元，所以對外號稱2004年起，鴻海是電子代工業第一名。
　　表1-4　2004年全球前10大電子代工公司

2.鴻海毛益率也贏偉創力
　　鴻海因為上中下游整合完整，「上」（即零組件）肥下（即組裝代工）瘦，遠比偉創力組裝為主的利潤高。鴻海毛益率13%贏偉創力的6.5%，鴻海純益率6.4%勝過偉創力的2.4%。


第六節
2005年，鴻海大勝偉創力

　　有剌激就有進步，偉創力為了保住電子代工擂台主寶座，2005年卯足了勁，其中最狠的是，直搗黃龍，來台灣攬訂單，要替設計代工公司代工，也真虧偉創力想得出來。
　　看錄影球賽，如果有人跟你說了結局，那可是很掃興。不過，本節的標題卻無趣的告訴你們結局：鴻海營收超越偉創力，鴻海集團（或鴻海合併營收）8,647億元，領先偉創力2,500億元，鴻海成為電子代工第一名，主因在於鴻海集團旗下富士康手機代工業務倍數成長。


一、手機代工爭霸戰
　　鴻海集團能快速成長，主要動力引擎來自手機代工，其中富士康營收2000億元，而且還向母公司（鴻海）及叔叔公司（例如鴻準的機殼）買了不少零組件、模組，而且富士康2006年營收目標4000億元。

1.富士康槓上偉創力
　　偉創力是索尼愛立信、摩托羅拉等手機公司主要的代工公司。
富士康的客戶已囊括手機雙雄（詳見表1-5），2005年新增索尼愛立信手機客戶群幾乎相同，面臨直接挑戰。
　　鴻海將加強跟子公司奇美通訊合作，鞏固設計代工實力；富士康擴張短期內對偉創力影響最大。
　　表1-5　2005年國際手機公司銷售
　　單位：億元
　　資料來源：各公司

2.偉創立流失明基訂單
　　偉創力原本也為西門子組裝手機，但西門子手機部門併入明基（2352）後，明基董事長李焜耀表示，已收回偉創力代工部分，由明基自行製造。
　　明基的手機年產能已達到6000～7000萬支，未來計畫逐步擴增至1億支。


二、2005年3月，董國華先建立灘頭堡
　　很少跟台灣媒體界打交道的偉創力，破天荒地在2005年3月17日邀請媒體，宣佈偉創力在台發展方向。
　　這是偉創力首次在台灣任命董國華擔任偉創力台灣區總經理，突顯在台灣大展鴻圖的企圖心。董國華強調，偉創力跟台灣電子公司的合作有兩個方向。首先，提高偉創力在台灣電子零件的採購比重，為此，偉創力全球採購人員已經進駐該公司在台灣的三重辦公室（員工100多人）。另外，偉創力希望成為台灣的電子公司的外包公司，提供零組件和產品組裝和後勤服務。（《財訊月刊》，2005年9月，第246～247頁）
　　底下詳細說明這二個方向。


三、給你甜頭：買你的東西
　　偉創力2005年度營收高達190億美元，零件採購比重即高達80%，約有二成是向台商採購。不過，偉創力對台灣的零組件採購比重極低，不到偉創力採購總額的1%，2004年度只有1億美元，2005度預估4億美元，未來有可能到30億美元，這顯示雙方未來「合作」的空間很寬廣。


四、偉創力可以替台灣的設計代工公司代工
　　偉創力家大業大，比台灣的設計代工公司在代工方面具有優勢，所以可以替台灣的設計代工公司代工。

1.彼此互補
　　董國華曾經在神達電腦、大眾電腦和華冠通訊等公司任職過，他認為台灣高科技公司擅長的是創新以及貼近市場需求的產品設計能力，但是美國電子代工公司在提升製造效率和全球佈局上更勝一籌。
　　「偉創力跟台灣設計代工公司是朋友，不是敵人」，董國華再三強調。

2.偉創力可以替你代工
　　董國華表示，台灣就像池塘，台灣公司必須向外游向海洋。不過台商不需要自行赴海外設廠，可藉由偉創力在各地的工廠負責製造，藉由偉創力游向世界海洋而成長茁壯，特別是偉創力知道哪裡有暗礁、洋流，可以避開。
　　偉創力要當品牌後面的品牌，以協助台灣公司由「池塘」游向「世界海洋」。特別是如歐洲地區液晶電視等消費電子產品都要負擔較高的關稅稅率，要規避關稅，必須在歐洲有生產據點。自己蓋廠，不一定划算。「為什麼不利用偉創力在歐洲現成的生產據點、產能及物流運籌？」董國華表示。
　　董國華表示，台灣公司向來的優勢在於個人電腦產品的設計代工，在製造的毛益率偏低下，建議台商把資金投入更具附加價值的設計，全球製造和運籌交由偉創力負責。
　　偉創力光零件就高達六十萬種，還必須讓散佈在亞歐美洲的七大製造中心同步運作著，這需要一套非常複雜的管理機制，這是偉創力的優勢。
　　為了爭取台商的信任，董國華以「G（製造地域性）、D（產品多元性）、I（整合服務）、

A（諮詢服務）」四大服務爭取合作，偉創力要當台商的「虛擬工廠」。
　　偉創力已爭取到一家個人電腦公司約200萬台機殼的訂單，透過偉創力提供的設計諮詢，該客戶節省200萬美元。偉創力替一家台灣手機公司在南美生產手機，共同出貨給全球公司。


五、2005年6月，馬克斯來收戰果
　　在董國華穿針引線下，3個月後，6月20日馬克斯來台收戰果。
　　馬克斯表示，偉創力不必在個人電腦產業上，跟台灣公司一爭長短，偉創力在手機代工的能力、技術、研發上，都可以跟台灣電子公司合作。
　　這次馬克斯來台長達兩個星期，他幾乎把所有的時間用來拜訪客戶和可能的供貨公司，除了被點名的華碩、金仁寶，「所有檯面上的公司都拜訪過，」一位外資投資銀行家私下表示。

1.偉創力不會在個人電腦方面跟台灣公司強碰
　　台灣的個人電腦代工已經非常成熟，偉創力不可能進來搶這塊市場，但是在上中游產品和全球運籌方面，「跟台灣公司有很大的合作空間，」馬克斯表示。
　　尤其在個人電腦方面，偉創力跟華宇、仁寶等都有生意往來。
　　偉創力甚至在6、7月兩度宣佈部門整頓，把旗下兩大專攻設計代工訂單的通訊與半導體事業事業部售出，堅壁清野的動作，讓偉創力跟華碩、仁寶等台商的合作機制發酵。

2.偉創力全球工廠對台灣公司好處多多
　　產業走向全球化，客戶要求在全球各地交貨和服務的比重增加。
　　隨著油價上揚，運輸費用提高，生產幾乎完全集中在大陸的台商，如果要完成成品後再運送出去，不會比偉創力在海外當地直接製造便宜。
　　偉創力希望提供其全球運籌的實力，跟台灣設計代工公司結合，台灣公司在接單後，於偉創力遍佈全球的生產據點，做最後組裝出貨。

七、台灣設計代工公司的需求
　　聯合次要敵人，對抗主要敵人（鴻海）
　　無論是華碩、日月光或仁寶，都各自在本身所擅長之處，遇上鴻海「侵略如火」般拓展產品線帶來的威脅，也是膽戰心驚。
　　鴻海發展成為全球第二大主機板供貨公司，只用了三年時間；投入手機鏡頭模組領域，只花兩年（日月光花三年），就已成為全球前三大；而原本只是扮演仁寶等筆記型電腦代工公司機構件供貨公司的鴻海，如今更已成為新力的最重要筆記型電腦代工夥伴，主要是搶了華碩電腦的訂單。
　　戰場上講求「聯合次要敵人，打擊主要對手」，馬克斯的想法正是如此，這是偉創力的機會　　讓台灣設計代工公司視偉創力為次要敵人，聯合共同打擊主要對手。


七、先從模組階段合作起：跟仁寶合資
　　過去電子代工公司發展時，大部分是靠印刷電路板起家，專注在組裝階段，製造零組件大都是為了自給自足。鴻海獲利能力比偉創力高，主因是上中游比重大，這讓馬克斯看到上中游的重要性，必須設法介入。
　　2005年10月，仁寶跟偉創力在上海嘉定馬陸園區合資成立新公司，仁寶斥資600萬美元，取得四成持股。新公司專攻機構件，滿足仁寶筆記型電腦和手機代工需求。這是台灣筆記型電腦代工公司第一次跟電子代工公司合資成立新公司。

1.仁寶的考量
　　仁寶透過分散機構件供貨來源，減少對鴻海的依賴度；仁寶跟鴻海在筆記型電腦代工領域的可能對峙，是仁寶跟偉創力合資的原因之一。
　　仁寶總經理陳瑞聰表示，客戶對於全球及時交貨的要求日益提高，產品出貨到全球各地，會遭遇關稅障礙。偉創力遍佈全球的32國的生產基地，可以讓台灣公司不需蓋廠，就可以解決上述問題。（《商業周刊》，2005年11月7日，第74頁）
　　而隨著2005年油價上揚，運輸費用提高，更使得生產幾乎集中在大陸的台灣公司，對於偉創力的提議相當心動。

2.偉創力的考量
　　在台灣設計代工興起，不斷吃電子代工地盤下，偉創力選擇爭取跟台灣公司的合作，希望透過偉創力的機構件和全球運籌據點等籌碼，跟台灣公司進行分工，跟仁寶的合資案，顯然這個新嘗試的一大突破。


八、偉創力上山下「海」！
　　2005年8月，偉創力跟全球航海電子巨擘Raymarine簽定五年、5億美元的代工合約，這讓偉創力有機會把產品線擴張到雷達、全球衛星定位系統、海洋製圖機、自動駕駛儀等航海電子產品。

九、強化手機的零組件能力
　　偉創力為了鞏固手機代工第一名的地位，頻頻往上中游發展。

1.手機的影像感測器
　　2004年10月，偉創力收購安捷倫（Agilent）手機用CMOS影像感測器（CMOS Image Sensor）模組事業部。

2.手機的影像感測器封裝測試
　　2005年10月10日，封裝測試全球第二大公司日月光宣佈，旗下子公司福雷電位於馬來西亞檳城CMOS影像感測器模組封測事業部，售予偉創力，此次資產交易金額1,870萬美元，1,300名員工一起讓渡給偉創力，也簽訂租約及移轉服務契約，由偉創力承租模組營運中的廠房，確保該事業部順利移轉。
　　此廠主要是替安捷倫獨家代工手機的感測器模組的封測。


十、在數位相機方面硬碰硬
　　2006年6月，鴻海宣佈合併數位相機代工公司普立爾（2006年預估出貨1500萬台，代工市占率17%）。
　　偉創力旋即在8月1日宣佈，以1美元買下柯達（Kodak）公司數位相機的日本研發中心上海廠。偉創力本來就擁有卡西歐訂單，往前再邁進一步。


十一、經營績效比較──以營收論英雄
　　鴻海的獲利在2003、2004年早已是偉創力的10倍，所以比獲利，偉創力根本不是對手，光比營收來論排名，2005年，鴻海也首度超過偉創力了！

1.偉創力
　　由於偉創力在通訊設備代工訂單大有斬獲，華爾街預估，偉創力2005年度營收190億美元（或6,175億元，以1美元兌32.5元換算）。
　　偉創力放棄部分產品線，不再追逐營收成長，換來毛益率的提升，偉創力台灣區總經理董國華即說道，「不要再拿偉創力跟誰比較才是第一，偉創力現在更重視的是公司是否賺錢。」

2.2005年，鴻海大幅領先偉創力
　　鴻海集團營收8,647億元，比偉創力約多2,500億元。甚至不要以多欺少，光是鴻海自己的營收就比偉創力多560億元，鴻海躍居為全球電子代工業的第一名。

《鴻海藍圖：鴻海集團沒寫出來的功夫》

■書籍資訊
鴻海藍圖：鴻海集團沒寫出來的功夫
作者：伍忠賢
出版社：達人館
出版日期：2006 年 02 月 08 日
語言別：繁體中文
叢書系列：台灣企業通鑑
規格：軟皮精裝 / 404頁 / 25K
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN：9571142263
出版地：台灣




■封底文

台灣企業的歷史見證，鴻海集團展現企圖心的註解
企業經營的絕佳個案，您我瞭解鴻海集團的透視鏡
投資大眾的研究祕笈，深度剖析鴻海集團的解剖刀


■推薦文

　　「企業經營有其文化性和社會性的一面，根植於不同文化與社會的管理理論才是有生命力的知識，這說明了台灣企業列傳系列出版的重要意義和價值之所在。」──許士軍（元智大學管理研究中心遠東管理講座教授）

　　「個人研究台灣史，樂觀五南出版社經由出版『台灣企業通鑑』，將當代重要企業的面貌描述出來，協助讀者瞭解台企業的經營，期盼史學界也有出版『台灣企業史』的一天。」──許雪姬（中央研究院台灣史研究所所長）

　　「探討台灣企業集團經營者的書很多，但是透過伍忠賢教授，且有精湛管理學基礎的筆調，來剖析經營者的經營與管理風格，更能讓讀者看出企業經營的玄妙之處。」──謝金河（今周刊發行人、財訊月刊社長）


■內容
第一章、第一節
五個理由必須懂鴻海、了解郭台銘
──為什麼你不能不看這本書

　　每位讀者的時間一天都只有24小時，必須分配在很多項目上，但不論如何，最好一天至少要讀一小時的書；本書在一開始，便從五種不同身分的人的角度，來說明你可以從本書獲得什麼效益（通稱為價值），請見表1-1，詳細說明於下。

一、生活上 - 被郭台銘鼓舞
　　讀偉人傳，多少會給人「有為者，亦若是」、「見賢思齊」的作用，以《第五項修練》（1992）一書聞名的管理大師彼得．聖吉，在天下雜誌2004年10月的專訪中強調：「你可以定下你的志向，但我不覺得你能夠因仿效某個企業而創造偉大企業。
　　我覺得，鼓舞（inspiration）的真義與被鼓舞成為另外一個人是不同的。因為在一個學習的過程，觀察另外一個人的成功能幫助確認你個人的形象與對未來可能性的視野，但你的視野最終屬於你自己的，而不是別人的。從那一點開始，你從模仿他人，轉為創新。」（摘自《天下雜誌》，2004年10月15日，第219頁）

1. 從小工廠到企業帝國
　　郭台銘從1974年建立鴻海開始，鴻海從黑白電視機旋鈕做起，以郭台銘中國海專的學歷在業界並不突出，但肯定是黑手起家的典範人物。
　　他一手建立市值超過7,167億元（2005年12月6日股價177.5元乘上40.38億股）的鴻海集團，個人財富累計超過973億元，絕對的強人領袖特質少人能及。當年沒有人相信一家做低階塑膠射出成形的黑手公司會有今天的成就，但郭台銘硬是挺著鐵漢精神，用鴻海傲人的成績讓人跌破眼鏡。接下來，我們用幾個表來說明鴻海有多大、郭台銘是臺灣首富。

(1) 鴻海有多大
　　2001年鴻海精密（2317）營收1748億元，首度擊敗台積電，登上臺灣最大民營製造業龍頭寶座，2002年營收2450億元更成為全球第6大電子代工公司，2003年躍升至第4大專業電子代工公司。對董事長郭台銘來說，這還不是他最終目標，2008年以前，他還要把鴻海推向世界第一的寶座，結果2005年就達成目標。郭台銘仍不因此自滿，他要鴻海的未來成為光機電整合的第一大廠。

(2) 2005年富比士排名
　　2005年4月1日，《富比士雜誌》（Forbes）公布全球2000大企業的最新排名，綜合評比營收、獲利、資產規模與市值等指標，臺灣共有35家公司上榜，以國泰金控的排名最高，位居全球第312名，鴻海是全球525名，臺灣2004.4.1～2005.3.31第5名，詳見表1-2。（《經濟日報》，2005年4月2日，A4版，林聰毅）

(3) 2005年英國金融時報排名
　　2005年6月11日，金融時報2005年全球市值500大企業排行榜出爐，奇異公司（GE）蟬聯榜首，蘋果電腦公司挾iPod旋風登上159名，是新上榜企業中名次最高的。臺灣則有台積電、中華電信等五家公司上榜，其中鴻海進步42名，成為第436名，詳見表1-3。（《經濟日報》，2005年6月11日，A4版，湯淑君）

(4) 2005年，美國商業周刊排名
　　根據美國商業周刊公佈的最新全球「科技一百強」評比，臺灣科技公司共有12家入榜，其中鴻海排名第2，表現最佳；力晶半導體近十二月來營收成長率150%，排名一百強中成長最快速第1名，整體排名則為第48名。宏達電則以營收成長率68.2%，列名最快速成長第10名及股東報酬率第3名，整體排名為第12名，在臺灣企業中僅次於排名第2的鴻海。

(5) 臺灣首富：郭台銘
　　2005年3月11日《富比士雜誌》的2005年全球億萬富豪名單出爐，美國微軟電腦董事長比爾．蓋茲以465億美元，連續十一年蟬聯榜首；臺灣有多人上榜，由全球排第170名的鴻海郭台銘以32億美元（約982億元）居冠，詳見表1-5（《工商時報》，2005年3月12日，第4版，李鐏龍）

(6) 不宜錯誤低估郭台銘的學歷
　　許多報刊都以郭台銘學歷不高－中國海專（現在中國海洋技術學院），來強調他成功的難能可貴。可是1990年，郭台銘曾在淡江大學商學院前院長、企業經理協會理事長陳定國博士主持的「企經班」進修。他的經營、演說，處處表現「照表操課」（by the book）的色彩，這點反而是我們想要突顯的，一位成功企業家還想更上一層樓，回學校唸書以擴大視野。


2. 成功創業家的特質
　　「創業有成」是許多人夢寐以求的，從動機、執著（即毅力）到努力，一一不可缺，底下詳細說明，再從郭台銘身上來驗證，這些都是可以借鏡的。

(1) 成功的動機
　　美國奇異電器（GE）前董事長兼執行長傑克．威爾許（Jack Welch）被公認為美國的經營之神，在他一本書《致勝》（Winning，天下文化出版，2005年6月）中，反應了他基本的心態：贏很重要，對個人對公司都很重要。因此，如果形容他是為成功而存在的人，他應該不會否認。

(2) 這會是我嘛？－20名頂尖人才的功功密碼
　　在巴金漢著《你必須知道的一件事》一書第5章中，指出為什麼有二成的人會出類拔萃。根據蓋洛普的調查顯示，只有20%的人自認為，他們有機會可以在每天扮演的角色上發揮自己的長處，而其他的人卻總是覺得他們所擔任的是錯誤的角色。這世界上有這麼多的人沒有在工作上發揮天分，也是非常浪費的一件事。他觀察這群優秀的少數，可以發現這些不平凡的人有些共同特徵，跟另外一些書章節所述相似。

a. 成功關鍵：專注了解優勢、拒絕誘惑
　　成功人士並不是絕頂聰明，他們的成功跟愛因斯坦很像：心無旁鶩的專注。他們跟其他平凡人的最大差別，不是在於他們選擇做什麼，而是他們選擇不做什麼。
　　時間是最沒有彈性的資源，沒有人可以使時間放慢腳步或是加速前進，不用時也不能加以儲藏，或是花錢買到時間。在分配這樣一種既稀少又缺乏彈性的資源時，成功人士是非常果斷的。
　　不論外界提供的待遇是多麼的有吸引力，只要他們覺得自己不喜歡，就會立刻抽身。不論是有意無意，他們始終把一件事情放在心裡，而那件事幫助他們保持成功。這件事就是：找出你不喜歡的事，並且不再去做。
　　保持成功之所以如此難以理解，是因為一般人很少盡情發揮長處。當你剛開始發揮優點並且小有成就時，某個大人物賞識你，提供更誘人的機會、更高薪的職務、更好的工作環境，但是這些大人物通常對你的優點完全不了解。

b. 不只要天份和熱情，還要不斷求創新
　　想要長期地產生最大的影響力，人們需要兩樣東西。首先，必須好好利用你的天份和熱情，培養一種專門的知識（包括技術），即擅長做某件事情的一技之長。
　　其次，不只是把某件事情做好而已，還必須日新又新，不斷提升。你必須不斷要求自己，做出一些改變，否則新產品、新對手、新的生產方法，甚至新的法律，都會讓你的專業能力很快就被時代所拋棄。
　　想想現代管理學之父彼得．杜拉克的一句名言：「大變動的時代」，想要在這時代生存，就必須有彈性、有學習意願、創新、有自信、樂觀，並且善於消除壓力，讓你可以走更長更遠的路。

c. 努力　　
　　成功人士可以在工作上發揮長處，堅持不懈，而且善於與別人溝通。用世俗的眼光來看的話，他們也會賺取大筆的財富，然而他們的成功不僅僅是金錢可以衡量的，他們所達到的成就，往往出類拔萃，而且持續不斷。
　　奇怪的是，他們並不會因為努力不懈而顯得疲憊不堪，換句話說，當事業蒸蒸日上的時候，他們自己也向上提升，變得更有創造力，更有活力。

3. 創業家三大精神的典範－－郭台銘
　　縱橫商界數十年的郭台銘，儘管已是家喻戶曉的人物，2004年12月30日他接受中天電視台的「影響一百」節目專訪，卻是他此生首度接受電子媒體的專訪。三個小時的專訪過程當中，郭台銘對於創業過程、管理哲學（通稱經營理念）、股價表現、接班計畫和家庭生活等，可說是娓娓道來、言無不盡，對於外界對他的褒貶，也相當坦率的表達其內心想法。
　　郭台銘父母親於1949年隨政府撤退來臺，沒有家族的龐大資金和人脈挹注，而畢業於中國海專的學歷，也遠比不上其餘名校的顯赫。
　　不過，憑著一股不服輸的韌性，郭台銘硬是把鴻海拱成臺灣民營製造業龍頭，個人更成為臺灣的首富。對於今日的成就，他表示，「我作夢都沒想到，鴻海能夠做到今天這麼大規模，而我的例子也證明，只要是堅持去做對的事，做人要有信用，每個人都可以成功。」
　　要當郭台銘還真是不容易，對他來說，人生「沒有痛苦、只有吃苦」，光是這點，恐怕就沒幾個人做得到。他甚至自嘲「淚腺不發達」，眼淚都是往肚子裡吞，幾乎沒有人看過他流淚。回想以往創業之初，甚至曾經幾個月過著軋三點半的日子，忘了拿奶粉錢回家，而貼心的郭夫人也是咬牙硬撐，直到有一天孩子因為米湯喝不飽而大哭，才讓他恍然大悟。
　　他認為，當一個人飢餓的時候，頭腦特別清楚，對他來說，永遠忘不了有一年新年要陪夫人回娘家，但他口袋裡只有二千元的深刻記憶。「而現階段臺灣太富足，使得企業家都喪失了這種精神。」（摘自《工商時報》，2004年12月31日，第10版，王中一）


二、工作上
1. 對投資人來說
　　2004年，鴻海股票市值突破6000億元，僅次於台積電的1.3兆元，成為台股市值第二大公司，約占加權指數權重4.6%。
　　在股市也微利（甚至負利）時代，投資人很難賺錢，但是像財訊等理財刊物，以十年期投資期間來告訴投資人，買鴻海的股票最划算，以1990年代10年為例，鴻海十年複合報酬率41.6%，簡單的說，1991年投資人投資一萬元，10年後，經過配股之後，投資人手上的股票價值32萬元。當然，這是黃金十年；但是這幾年，雖然比不上黃金十年；但是也不會讓長期持股的投資人賠錢，甚至還有不錯的報酬率，這對2000～2005年，臺股指數一直在6000點上下起伏來說，真是難能可貴的。
　　股票看未來，全球第二大富豪、投資之神華倫．巴菲特的投資原則：「一支股票如果不值得你投資10年，就不值得買進。」以這標準來看，時序將進入2006年，我們認為到2015年，鴻海還是值得你投資；我們喜歡美國石油大亨保羅．蓋提（Paul Getty）的名言：聽人建議，不如了解其資訊有多少。
　　No mans opinion in better than his information.
　　在表1-1中投資人一欄中指出，你可以從第2～6章鴻海的策略，第9章第3節管理傳承、第4節經營傳承，來看看我們所根據的資訊。

2. 對上班族
　　由表1-1可見，第7章第3、4節郭台銘如何塑造企業文化，第8章郭台銘的領導與執行力，很值得上班族學習；尤其是領導、執行力可說是「管理學」最長紅的題材，郭台銘的作法值得你了解。

3. 對其他行業人士
　　對其他行業人士（尤其是老闆）來說，跟長期投資人關心的焦點一樣，不再贅敘；鴻海，郭台銘普遍獲得企業家佩服。
　　2005年10月1日，天下雜誌公布臺灣最佳聲望標竿企業調查，前十名的最佳聲望企業，多具有跨國營運能力、國際績效表現佳，可見企業已經把眼光放到世界級的戰場。
　　台積電和鴻海連續兩年穩坐最佳聲望標竿企業的冠、亞軍寶座，詳見表1-6。
　　企業家最佩服的企業家前十大排行，詳見表1-7。鴻海集團董事長郭台銘和台積電董事長張忠謀名次互換，分居第二和第三名，前三名企業家最被尊崇的能力，包括良好的管理能力與經營績效、領導魅力，及前瞻性的策略思考與創新能力。

4. 同業
　　鴻海家大業大，會造成同業「切膚之痛」，因此，同業不敢掉以輕心。不過，我們由遠到近，先來形容鴻海對同業來說有多恐怖。

(1) 各行各業都有庫斯拉
　　1990年代，很多個人電腦公司被戴爾公司弄到倒閉，當時有的業者套用電腦操作時殺檔案delete一詞，用「dell」（被戴爾掉）來形容戴爾的殺傷力。
　　1990年，今日美國報用「沃爾瑪效應」（Wal-Mart phenomenon）來形容，沃爾瑪百貨（全球營收最大公司，2004年年營收2857億美元）所至，就像黑死病，會導致同業全染病，非死即傷。2004年，搜尋網站Google如秋風掃落葉，也引發Google旋風。

(2) 鴻海＝紅海
　　2005年，金偉燦和莫伯尼出版《藍海策略》（天下出版，2005年8月），書中以「血流成海」的紅海，來形容企業採取競爭者策略時，往往採取削價戰，殺得血流成河、血染紅了海。同樣的，任何一個行業，只要讓鴻海進入，其結果就是紅海，鴻海跟紅海只是一字之差，但是發音一樣，結果也一樣。

(3) 鴻海風暴
　　鴻海集團跨足多項產業，以其龐大的集團力量，往往會對該產業帶入一股旋風，形成臺灣科技業的「鴻海風暴」。
　　鴻海憑藉著超大的資本規模、優異的量產實力，從手機、鍵盤、寬頻數據機、無線區域網路，只要是「鴻海風暴」席捲過的地方，總是要拿下第一，吹得其他競爭者東倒西歪。
　　更可怕的是，鴻海的「暴風半徑」還在繼續擴大當中，包括光碟機、電源供應器、筆記型電腦等其他市場，也都依稀可以看到鴻海的足跡。

(4) 同業盯著鴻海、郭台銘
　　「知己知彼」是百戰百勝的必要條件。
　　2006年鴻海集團營收上看兆元，規模已大到無法讓市場忽視，有些對手甚至找來一組人員，專門仔細研究鴻海的競爭策略，因此，郭台銘的每一句話、每一個佈局動作，都有他的意義存在，值得深入推敲。（《工商時報》，2005年6月15日，第3版，張志榮）



■目錄

第一章　了解鴻海、郭台銘快易通
第1節　五個理由必須懂鴻海、了解郭台銘──為什麼你不能不看這本書
第2節　鴻海集團的版圖
第3節　了解鴻海的第一步：電子代工業

第二章　鴻海贏的策略──鴻海三階段、4條成長曲線的策略
第1節　策略雄心
第2節　策略
第3節　四條成長曲線快易通──鴻海的四階段成長
第4節　上中下游全包的競爭優勢──CMMS的「成本領導」加一次購足
第5節　第三階段差異化──以主機板自有品牌為例
第6節　成長速度（步局）
第7節　成長方式：內部成長vs.外部成長──CMMS的「成本領導」加一次購足

第三章　第一條成長曲線──第1C：從連接器到電腦組裝
第1節　第一條成長曲線快易通──3C中的第1C：個人電腦
第2節　從連接器、線纜發跡
第3節　靠電腦機殼站穩
第4節　準系統
第5節　桌上型電腦
第6節　主機板──狐獅相爭的陣地戰
第7節　繪圖卡──鴻海跟華碩又槓上了！
第8節　筆記型電腦代工

第四章　第二條成長曲線──第2C：手機
第1節　第二條成長曲線快易通──3C中的第2C：手機
第2節　臺灣手機代工的產業結構
第3節　鴻海的手機第一「次集團」：正崴──鴻海集團在手機零組件、模組的後勤司令部
第4節　鴻海的手機第二「次集團」──大陸深圳的富士康
第5節　富士康收購奇美通訊

第五章　第三條成長曲線──第3C：消費電子
第1節　第3條成長曲線快易通──3C中的第3C：消費電子
第2節　光碟機
第3節　網路通訊──收購國碁電子
第4節　狐與獅之戰──鴻海鬥華碩

第六章　第四條成長曲線──第4C：汽車電子、高科技
第1節　第四條成長曲線快易通──高科技和汽車電子
第2節　液晶螢幕的群創科技
第3節　沛鑫半導體
第4節　進軍汽車產業
第5節　進軍軟體產業
第6節　我們的淺見

第七章　組織設計與企業文化
第1節　鴻海的組織圖──以企業活動作架構


■致謝

謹獻給　好友　謝增錦
感謝他牽成這個系列叢書
　和對我人生的鼓勵


■作者序

人若無名，所以可以專心練劍
－電影《英雄》中的秦朝孟總縣的亭長（類似現在區公所所巨，李連杰飾。）


　　以銅為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以知興替；因此，司馬著史記，把皇帝（即本紀）、諸候（即世家）、將相（即列傳）50餘人詳細整理；柏陽的72本白話資治通鑑則是現代的巨著。雖然時空會改變，但是?久不變的，就是「歷史重演」這句話的精意。

　　然而，我們認為以政治、軍事為企業界人力的借鏡，有些隔靴搔癢的感覺，但如軍事歷史學著史諾（Dn Snow）分析成吉思汗成功六大特點，說明這是他在管理上的優勢，也是許多員工心目中理想老闆的特質，如果想成為好老闆、如主管，我們認為宜以華人企業中的成吉思汗郭台銘為實例，那會更鞭辟入?，可以即學即用；不用從政治、軍事史方面轉一手用到企業，而這正是我寫本系列企業史（而不是企業家傳）的原因。


一、你的聲音，我聽到了
　　2005年暢銷書，金偉燦和莫伯尼所著《藍海策略》（天下出版，2005年8月）書中，建設公司宜聆聽消費者聲音，提供產品服務去滿足消費者的需要，稱為藍海策略；而完全不要去衝著對手而起舞。換湯不換藥，前者在策略管理中稱為消費者策略，後者稱為競爭者策略，他們稱為紅海策略，本質上，只是修辭技巧的運用罷了！

　　不過，套用他們的觀念，從1984年（25歲）以來，我寫了22本企管叢書、16本教科書，出版字數945萬字；一切的想法都是行銷導向的。即先由報刊、美國出版趨勢、詢問讀者等方式，來瞭解讀者的心聲。

　　讀者最想知道某位企業家、某家公司的關鍵成功因素，而不只談他多努力、多有雄心壯志罷了。人會消逝，公司也有熄燈的一天；但是一如歷史上的重大戰役，到現在還有很多人在研究，因為戰爭的本質並沒有多大改變。同樣的，企業家、公司成功也是可資借鏡的，但是前提是，要有專業作者能「聽出弦外之音」的替讀者解讀出來，不致迷失在報刊資料或企業家自我宣傳中。

二、現在正是時候
　　在港劇「天蠶變」第1集開場時，劇情像美國警匪片非常緊湊，武當派掌門青松道長為了免於徒子徒孫被殺，勉強出手跟師侄輩、峨眉派大弟子管中流比武，他表示「三招內，如果無法奪走你手中的劍，便算我輸」。只見，在電石火光的一霎那，青松便奪走自恃甚高的管中流手中的劍，當觀眾驚訝青松武功之高時，導演卻讓你看到他苦練天蠶功，他自知資質有限，在練到六重天時，苦苦無法突破。

　　1987年時，我比較像管中流，曾經跟臺灣前四大企管叢書出版公司中的二家談妥出版企業家、總經理系列出版，因為諸多因素，胎死腹中；當時，深覺扼腕，近十年後，一如青松道長的苦練；從圖0-1中，你可以看出我在相關理論、個案的著作共7本、220萬字（折合每頁550字，全書330頁的企管叢書12本），可說基本功紮實。

　　十年後，經能體會青松所指「三招奪你手中劍」的自信，事後來看，46歲的我來寫本系列叢書，希望能達到史學學者精英時所要求的「洞察力」（insight）的標準於萬分之一。

　　圖0-1，套用國際鑑識專家李昌鈺博士的破案一如桌子的四隻腳，才能立得穩，破得了案。我認為我寫企管叢書必需具備四大能力，才能達陣成功。
1.理論，很像身體的骨架，把人撐起來；
2.實務，很像身體的血肉，讓人能動起來；
3.寫書能力，很像人的語言、身體表達能力；
4.創意，很像人的靈魂，讓他或她有獨特性。
　　圖中的四大部分，在實務（主要是高科技公司）方面似仍嫌不足；在其他三方面，或許勉強及格。而這套書也考驗著我是否在企管寫作方面有練到天蠶功的第六重功。
　　圖0-1　伍忠賢在撰寫企業史方面的能力

三、感謝
　　本系列叢書的誕生，我必須感謝很多人。
　　首先是五南圖書出版公司的楊榮川董事長，1938年次的他卻有份敢冒險的心，由於他的膽識與決斷力，才讓本系列有機會問世。
　　其次，得感謝商周出版公司總編輯陳絜吾，他指引我寫作方向，他認為讀者沒有興趣了解一位企業家8歲到80歲的人生。而最好是企管博士有能力去剖析企業家、公司關鍵成功因素。
　　接著，在專業領域，得特別感謝二個人，大一時，中國通史的授課老師林能士博士，他建議我唸世界通史、史學方法論（王爾敏著，商務印書館）。讓我具備治史的基本知識。本系列叢書的基本功便是企業史（或者說司馬遷撰史記中的世家、列傳）。
　　博士班時，組織管理、策略管理、企管專題的教授、臺灣策略理大師司徒達賢博士，他庖丁解牛的分析能力，我不及其百分之一，但都受益匪淺。
　　尤其感激的是家母莊春女士和好友謝政勳、楊正利、蔡耀傑、柯惠玲、林新象和謝增錦，在財務上的支持、在精神上的鼓勵，才能讓我沒有後顧之憂的寫作。最後要感謝的是上天賜我靈感，使我這樣資質有限的人能寫上這個系列叢書。