■書籍資訊《億到兆的管理：郭台銘7M鐵則》
作者：伍忠賢
出版社：達人館
出版日期：2006 年 09 月 22 日
語言別：繁體中文
定價：350元
叢書系列：台灣企業24強
規格：軟皮精裝 / 356頁 / 25K
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN：9571142751
出版地：台灣
■內容簡介
郭台銘7M勝出鐵則
「企業業的成吉思汗」郭台銘，如何藉由以下７大鐵則，建立兆元鴻海帝國。
＊研發管理：由「製造」升級「科技」的鴻海。專利核准數連續四年台灣第一。
＊智財權管理：全球600位法務、專利工程師，強力維護鴻海智財權。
＊生產管理：「三洲設廠，全球交貨」。「力」用中國的土地、勞工。
＊行銷管理：比客戶更了解客戶，郭台銘親訪搶單。
＊人資管理：敢給敢要求，就地取「才」，佈局全球。
＊資訊管理：建立全球運籌系統，與客戶零時差。
＊財務管理：股票上市，募集資金，擴大營運。
■封底文
「企業經營有其文化性和社會性的一面，根植於不同文化與社會的管理理論才是有生命力的知識，這說明了『台灣企業24強+』出版的重要意義和價值之所在。」──許士軍（元智大學管理研究中心遠東管理講座教授）
「個人研究台灣史，樂觀五南出版社經由出版『台灣企業24強+』，將當代重要企業的面貌描述出來，協助讀者瞭解台企業的經營，期盼史學界也有出版『台灣企業史』的一天。」──許雪姬（中央研究院台灣史研究所所長）
「探討台灣企業集團經營者的書很多，但是透過伍忠賢教授，且有精湛管理學基礎的筆調，來剖析經營者的經營與管理風格，更能讓讀者看出企業經營的玄妙之處。」──謝金河（今周刊發行人、財訊月刊社長）
「一般個案難在實用，企業個案難在深入，伍忠賢教授在『台灣企業24強+』系列，發揮其理論、實務、創意與文筆彙整融合的四項專業，讓閱讀成為知識饗宴，值得推薦。」─杜紫宸 （工業技術研究院IEK主任）
■目錄
第一章 電子代工的楚漢相爭──偉創力鬥鴻海
第１節 偉創力的公司事業策略快易通
第２節 第一條成長曲線：低成本集中
第３節 第二條成長曲線：成本領導
第４節 第三條成長曲線：差異化
第５節 2004年，偉創力險勝鴻海──狐與美洲獅之戰
第６節 2005年，鴻海大勝偉創力
第二章 研發管理
第１節 鴻海的技術策略
第２節 研發管理
第３節 第一條成長曲線的研發──個人電腦零組件、模組和組裝
第４節 第二條成長曲線的研發──個人電腦的模組
第５節 第三條成長曲線的研發──兼論奪橋遺恨的鳳凰計畫
第６節 第四條成長曲線的研發──奈米技術研發
第三章 智慧財產權管理
第１節 鴻海智財管理快易通
第２節 智財績效評估
第３節 智財權的法院防守戰(Ⅰ)──泰科控告鴻海
第４節 智財權的法院防守戰(Ⅱ)－－美國FCI控告鴻海
第５節 智財權的法院攻防戰(Ⅲ)──鴻海控告嘉澤、禾昌
第６節 智財權的法院攻防戰(Ⅳ)－－鴻海控告力銘
第四章 生產管理(Ⅰ)－四大競爭優勢之「價」與「量」
第１節 客戶的要求
第２節 價量質時之「價」──成本領導優勢的來源
第３節 價量質時之「量」──工廠的全求佈局，三地製造的Time to Volume
第４節 第二條成長曲線工廠佈局──大陸華南、華東設廠
第５節 第二、三條成長曲線工廠佈局──歐美設廠
第６節 第四條成長曲線工廠佈局(Ⅰ)──大陸環渤海灣經濟圈設廠
第７節 第四條成長曲線工廠佈局(Ⅱ)－－巴西的瑪瑙斯設廠
第８節 第四條成長曲線工廠佈局(Ⅲ)──印度設廠
第五章 生產管理(Ⅱ)－四大競爭優勢之「質」與「時」
第１節 價量質時之「質」
第２節 價量質時之「時」(Ⅰ)──第二條成長曲線時之設計
第３節 價量質時之「時」(Ⅱ)──第三條成長曲線之兩地設計之Time to Market
第４節 價量質時之「時」(Ⅲ)──全球運籌之Time to Money
第六章 行銷管理
第１節 挑選客戶
第２節 人員銷售
第３節 開設3C專賣店
第４節 自創品牌──台灣版的Intel Inside
第七章 資訊管理
第１節 鴻海電腦化的歷程
第２節 建立全球運籌系統
第八章 人力資源管理
第１節 招募(Ⅰ)：中低階員工
第２節 招募(Ⅱ)：中高階員工──跳槽與公司併購
第３節 勞動條件──以富士康大陸龍華工業園為例
第４節 薪資、福利
第５節 訓練
第６節 晉升
第九章 財務管理
第１節 源海的資金來源
第２節 股利政策與資本形成
第３節 海外子公司的募資
第４節 台灣股票上市
■內容
第一章 電子代工的楚漢相爭──偉創力鬥鴻海
過去台灣孕育了很多小魚（指台灣設計代工公司），這些小魚長大了，必須要游向海洋，偉創力想要成為的，就是池塘跟海洋之間的閘道，偉創力想用自己的經驗，幫助這些小魚避開暗礁。
董國華 偉創力台灣區總經理
《工商時報》，2005年3月18日，第13版
漢相爭的現代企業版。
在秦末，楚漢相爭至今仍是許多人朗朗上口的故事；在晶圓代工業，台積電鬥聯電也是很精彩。在電子代工（Electronics Manufacturing Service，EMS）業，鴻海鬥偉創力也是精彩萬分。
偉創力（Flextronics）的董事長──麥克．馬克斯（Michael Marks）比較像西楚霸王，快速（1994年起跑）壯大，2002年便成為電子代工（EMS）第一名。相形之下，鴻海就比較像劉邦，路遙知馬力，迄2002年才爆發成長，2005年營收超越偉創力，位居電子代工業龍頭寶座。
在台灣，鴻海幾乎天天上報，可是國人對偉創力頂多只有片麟半爪的了解。「知己知彼，百戰百勝」，因此本書一開始時，便詳細說明偉創力為何成功，依其成長階段分成第一（第1章第2節）、第二（第3節）、第三（第4～6節）條成長曲線。
其中第三階段中的2004年（第5節）、2005年（第6節），因離寫書時較近，資料較多，所以額外各自獨立一節，詳細討論。楚漢決勝負是在垓下一戰，那麼偉創力敗給鴻海就在2005年，因此這也是為什麼得詳細說明2005年偉創力的作為的原因。
第一節
偉創力的公司事業策略快易通
「萬丈高樓從地起」，一家公司往往從單一事業起家，行有餘力再往多角化發展。我們在討論偉創力的發展時，也宜以事業策略為起點，此外，偉創力也一直只做一行－－電子代工。
一、正確的人才能做正確的事：馬克斯使偉創力中興
馬克斯是一個行動派領導人，1994年接任偉創力執行長，馬克斯親自跑客戶，上任以來，他飛來台灣超過五十次。
馬克斯因為看來活力太充沛，也被一些客戶私下取了Energizer bunny（美國電池廣告中永遠動不停的小兔子）外號。「老闆雖看來親和力十足，但對於決定的事情，就會堅持到底」，偉創力的員工形容。
2005年6月，馬克斯宣佈，在2006年6月把執行長一職傳承給現任的營運長Michael McNamara，自己升任為董事長，退居幕後。
二、轉型
馬克斯表示，偉創力之所以能從一家小型焊接公司蛻變成一家全球公司，有部分因是機運佳，偉創力剛好遇上科技產業的高速成長期，景氣在後面不斷的將公司往前推，想要原地踏步也很難。
三、偉創力的公司策略
「三木成林」，隨著公司營收規模擴大，偉創力業務種類越來越廣，由單一事業部變成多個事業部。此時，事業佈局的公司策略就變得特別重要，因為可能「一步錯，步步錯」；但是只要做得對，那就是「正確的開始，成功的一半」。
公司策略包括三個內容：成長方向（即多角化程度）、速度和方式，底下詳細說明。
1.成長方向
品牌才能引領潮流，電子代工只是跟著「打工」罷了！所以，只消跟著潮流走便可以；高瞻遠矚的企業家則是未雨綢繆，在第一時間介入。
拿偉創力跟鴻海相比，在4C產業的代工浪潮下，偉創力往往騎在浪潮上，詳見表1-1。
第1波個人電腦代工，鴻海贏過偉創力。
第2波手機代工，偉創力介入較早，鴻海在2000年才透過富士康介入，急起直追，2003年起透過幾個大併購案，買訂單、買技術（即人才），但是至少要到2007年才能迎頭趕上。
第3波消費電子代工，偉創力主力在於替微軟的遊戲機Xbox代工，鴻海替新力的PS2代工，年營收1,000億元，是鴻海最大收入來源。
第4波車用電子代工，偉創力介入較早，至2006年，鴻海還在找切入點。
表1-1 偉創力在4C產業的佈局
2.公司策略之三：成長速度靠成本優勢迅速搶單
1997年起，隨著偉創力大陸工廠佈局漸趨妥當，靠低價搶單，1988年營收快速起飛，幾乎皆呈倍數成長，詳見圖1-1。
2002～2003年，偉創力的營收幾乎原地踏步，相反的，鴻海此時一年營收成長三成、1,000億元，可能搶走偉創力一些訂單。
2003～2004年，偉創力虧損，勵精圖治，2004年偉創力恢復快速成長，此時已進入楚漢相爭的遭遇戰，「垓下」之戰，大概會在2006年以後展開序幕，總有一天楚漢相爭終會有個勝負的結局，勝利屬於實力較多、犯錯較少者，鴻海贏面比較大。
註：偉創力會計年度至3月底止
圖1-1 偉創力歷年營收表現
3.公司策略之二：成長方式
曾在美球代工市場上叱吒風雲的旭電（Solectron）1999年首度登上電子代工的龍頭寶座，在同期偉創力以營收來算，只擠入第6名。
偉創力趁2000～2003年的不景氣放手一搏，由於它大膽求新，判斷精準，讓它短短幾年，成功扳倒旭電，2001年起躍居電子代工市場的新霸主；直到2005年才被鴻海打下擂台。
偉創力致勝關鍵為何？
New Ventrue Research執行長雪曼表示，在景氣走下坡時，偉創力曾經遭遇挫敗與虧損，不過唯一沒有失去的是求勝動力，然而旭電卻失去必勝意志，至今還在嘗試止血療傷。
旭電買錯了
旭電犯下的最大錯誤，是在2001年收購兩家同業NatSteel Electronics和C-MAC。美國第四大證券公司雷曼證券公司證券分析師米希歐亞表示，「旭電的企業文化不能順利轉移到兩家公司，加上資訊技術和經營方式也無法整合」。在「壞收購」（1+1<2，即負綜效）下，旭電賠了夫人又折兵，又要支付龐大的收購款，卻又導致產能過剩。
偉創力買對了
2001年，偉創力大手筆買下愛立信（後來跟新力手機事業部合併成索尼愛立信，《經濟日報》譯為索尼愛利信）手機組裝廠，並接收其4000名員工，奠定了偉創力在全球手機代工霸主地位，迄今仍舊無人可以動搖。
偉創力唯一較大的收購案DLL，企業文化整合相對順利，加上它在亞洲、歐洲和北美市場均衡發展，近來更大舉進軍大陸，這種全球佈局，降低成本策略，讓它在跟旭電角力時略勝一籌。
專家的評語
International Date分析師坎恩認為整個局勢就是「旭電買營收，偉創力買的是服務和產能」。（《工商時報》，2004年2月14日，第3版，蕭美惠；8月19日，第29版，重刊一次）
然而，偉創力也為過大的併購吃了不少苦頭，由於有些公司股價買在高點，依美國嚴格的會計標準，須提列龐大商譽和資產減損損失，令偉創力2001～2004年連虧四年。
幸好，這種特別提列並無損於偉創力財務體質，過去幾年即使虧損，現金流量依舊維持正流入。截至2004年底，偉創力手頭上的現金加短期投資部位高達338億元，是鴻海的三倍多。
四、客戶的地區分佈
歐美地區營收占偉創力七成以上，過去偉創力忽視台灣公司，造成偉創力喪失一些機會，尤其在資訊產業領域競爭優勢衰退。
到了2005年，偉創力有50%的營收來自亞洲，就是爭取台灣公司合作出現具體成效，例如仁寶、華碩、華宇、神達、廣達、緯創等。
五、組織設計
由於馬克斯認為全球經營可能會出現因層層上報而決策緩慢的副作用，他主張組織扁平化，讓偉創力可以隨時因應市場變化而迅速反應。
在台灣公司的眼中，「偉創力最出色，也最令人畏懼的地方，不在於龐大的規模，而是在於他們能靈活的管理這麼大的企業，靈活度比起台灣公司絕不遜色。」
偉創力的業務跨及數十個國家，但是卻從來沒有正式的組織圖，組織扁平的程度常讓人驚訝。因為馬克斯認為，要盡所能把任何會導致官僚的因素去除，「環境一直變，公司怎可能不動如山？」
六、三階段事業策略
由圖1-2可見，1994年以來，偉創力的事業策略共可分為三階段（或三條成長曲線），底下簡單說明。
圖1-2 偉創力的事業策略－修正版的波特事業策略架構
第二節
第一條成長曲線：低成本集中
1994～1998年，這時期是偉創力的第一條成長曲線（或第一成長階段），採取「低成本」、「集中」策略，分別說明於下。
一、低成本
1994年，當馬克斯接掌偉創力的時候，只是一家年營收不到一億美元的公司，客戶少的可憐，馬克斯以高親和力說服兩家美國創投公司繼續投資偉創力。
馬克斯也親自跑客戶，還曾被客戶罵不懂製造，於是拚命讀書，後來讀到一本名為《世界級製造》的書，談到日本上中下游協力廠的概念，他靈光一閃，想到了工業園的概念為什麼不能運用在電子代工產業中？於是開始積極引進。偉創力除了提供組裝業務，更向上生產印刷電路板、機構件（主要是機殼）等各種模組。
他把汽車產業垂直整合的概念，引入電子代工，開創了工業園，可提供客戶一次購足的服務。這讓偉創力從一家年營收一億美元不到的公司，開始在電子代工產業中闖出名號。
＊跟鴻海的CMMS經營方式名異實同
偉創力的一條鞭式工業園跟鴻海的CMMS經營方式名異實同，郭台銘在2000年宣佈鴻海的經營方式是從「頭」（零組件C、模組M）「做」（組裝M）到尾（服務S，主要是設計、運籌）。
如果要吹毛求疵的分析，偉創力比較偏重MM（模組和組裝），不像鴻海是由上往下一步一步做，即1975～1986年從電腦連接器和線纜打好底，1987～1996年做到模組，1997年以後才做組裝。
二、集中
偉創力以個人電腦為主，主要客戶為戴爾、惠普等。比較特別的是，它專攻印表機，惠普85%印表機由偉創力代工。
第三節
第二條成長曲線：成本領導
在1999～2002年，偉創力的第二條成長曲線階段，偉創力透過在低成本國家（主要是大陸、印度）設廠，以壓低成本，採取「成本領導」策略。
馬克斯把全球製造概念發揮到極致，他率先看到大陸等低成本地區的生產實力，很早就把工廠往上述地區遷移，憑靠著這些佈局，偉創力打敗了當時第一大電子代工公司美商旭電。
一、第二條成長曲線：手機
馬克斯敏銳的產業嗅覺，常令偉創力得以比同業更早一步卡到最有利的策略位置。在個人電腦相關產品的代工演變成殺戮戰場時，偉創力就開始往通訊和消費電子產品佈局。
1.在手機方面的佈局
偉創力在手機方面介入早，所以代工市占率遠高於鴻海。
製造代工（OEM）
偉創力在手機領域不停累積實力，在代工領域，陸續接手索尼愛立信、京瓷等訂單。
設計代工（ODM）
2002年時，偉創力跨入設計代工領域，台灣的手機設計代工公司沒人看在眼裡。當時，台灣公司競相提升自己的研發能力，從第二代手機(2G)跳向2.5代手機，加上彩色螢幕、照相機等，樣樣企圖追上手機公司的設計腳步，再加上台商既有的彈性和工廠管理能力，造就台灣的風光年代。
偉創力在設計代工的佈局如下：收購芬蘭設計公司Microcell、收購印度的休斯軟體系統公司（詳見第4節第3段）等，偉創力參與各項入門手機設計代工競標，都讓台灣業者跳腳不已。
由於偉創力替愛立信、阿爾卡特、諾基亞和摩托羅拉等手機公司的代工生產訂單，讓偉創力在業界有「手機世界工廠」的美譽。這也是鴻海拿下全球最大電子代工龍頭之後，接下來，挑戰偉創力手機電子代工王國的目標。
2005年，偉創力在手機方面營收占25～27%，比2004年同期的32～35%明顯下降，主要是喪失德國西門子的手機代工訂單。
2.手機主要客戶
根據2005年會計年度的數據，偉創力前三大客戶分別為：索尼愛立信、摩托羅拉和西門子。在2005年10月，明基合併西門子手機事業部後，明基表示將調整偉創力的訂單。西門子訂單有一定的影響，但影響是短暫的，因為很快就有新訂單來彌補。
代工公司的機會不只是現在眼前看得到的部分，產品延伸服務也成為重要關鍵，偉創力拼命從代工領域延伸到自行研發設計。
二、第二階段（1998～2002年）：成本領導
1997年以來，偉創力透過下列二種方式快速茁壯，以致有能力採取成本領導策略，也就是「殺價戰」的紅海策略。
1.低成本地區設廠
在大陸、印度、匈牙利等低成本地區設廠，以降低生產成本，詳見第2節。
2.快速併購，以取得訂單、產能
詳見第3節第2段。
2000～2003年，高科技產業不景氣逼迫許多高科技公司加速企業再造，缺乏效率的製造業務加快釋出，2001年偉創力以爭搶代工公司因企業再造而大舉釋出的委外訂單為首要目標。
三、工廠全球佈局
馬克斯引以為傲的另外一點是把生產據點分散至低勞力成本的國家，2000年以來整個科技業中的成本意識抬頭，代工公司競相壓低成本，有一部分訂單也轉至電子代工公司。偉創力因應此一情勢也調整生產策略，除了比較精密的高階產品外，偉創力儘可能把製造業務分派至海外的大陸、馬來西亞、墨西哥、波蘭、匈牙利和捷克等勞力成本低廉的工廠。（《工商時報》，2004年8月19日，第29版，林國賓）
偉創力在全球32國有生產據點，號稱七大製造中心、五十個以上工廠，隨時可以依照客戶需求，而在當地組裝出貨。
四、偉創力vs.鴻海的工廠佈局
偉創力跟鴻海最大的不同是鴻海的主要生產基地有80%在亞洲，偉創力是50%。偉創力大陸營收占25%，斗門工業園占10%，鴻海則是主要在大陸，野村證券研究指出，鴻海可報價比對手低一至三成。
五、大陸二大工業園
偉創力在大陸佈局二十年以上，甚至比大多數台商早，這對於推動其曾成為全球第一大電子代工公司有相當幫助。
偉創力在大陸，就有珠海斗門和上海嘉定兩大工業園區。偉創力在大陸共有25個以上的工廠，分別在上海、南京、常州、深圳、珠海和東莞，以及位於深圳和廣州的設計中心，其中位於珠海的斗門工業園是偉創力在大陸最大的工業園。
偉創力在大陸建立兩個工業園，目的是為了儘可能從本地採購原材料和電子零件，工業園的這種本地化供應鏈使偉創力能夠大幅削減後勤成本（包括物流費用）、縮短對市場的反應時間。
偉創力的最大對手－鴻海也以大陸為主要生產地區，分別在深圳、太原、煙台、北京、天津。鴻海在深圳龍華鎮的龍華工業園來說，不論員工人數、廠房大約是偉創力斗門工業園的四倍。
六、大陸廣東珠海「斗門工業園」
偉創力跟大陸的關係開始得很早，1987年偉創力就進入大陸，並且選擇深圳的蛇口建立第一個生產基地，但是決策階層認為，在大陸投資具有不可預測的政策風險，因而在1987～1997年間，偉創力的投資版圖侷限在廣東一帶。
1996年偉創力收購Astron（印刷電路板公司），接收斗門工廠，開始以斗門為生產據點，1997年打造第二棟印刷電路板工廠，1999年用25億美元收購Dii集團在斗門的兩個工廠，斗門生產基地成型。
偉創力第11樓（即工廠）總經理李經國表示，這種佈局是配合客戶需求，所以率先進入廣東，是因為當時全球企業登陸大陸大多立足於珠三角洲；但2000年以來長江三角洲的經濟也比較活躍，因此偉創力自然把業務向那裡延伸，另外，資源和政策條件也是重要因素。
1998年以來，偉創力在斗門工業園以平均二年擴建一個廠的速度，不斷增加產能，共投資5億美元以上。大陸的第一個研發中心，約有200多名研發人員。
斗門工業園主要代工產品是手機零組件、數位相機、數位相機的攝影鏡頭、PDA等，主要客戶包括摩托羅拉、索尼愛立信和卡西歐等。
1.珠海斗門工業區簡介
斗門工業園區共有11個「廠」（偉創力稱為「樓」），生產面績達30幾萬平方公尺，員工2.2萬人，擁有完整的供應鏈，提供印刷電路板製造、金屬沖壓、電子模組及機械琢磨等製造服務。除了員工宿舍外，還設有訓練中心、網咖、圖書館、戲院、醫院等，還有一個8萬立方米的小水庫和發電機組，儼然是一個自給自足的小城市。
2005年8月30日，偉創力首度開放珠海斗門工業園區給台灣媒體參觀，展示其生產、物流和配送的實力。
斗門在模具開發實力上也非常充分，模具開發實力與規模仍在擴張，擔負起後續跟鴻海競爭的重任。
主機板
以印刷電路板產量來說，2004年手機電路板達到6000萬片，最高可以做到26層。2003年在美國收購的軟板廠，也已規劃要在近年內，把生產線遷到本工業園，壯大產品線。
手機
負責手機和數位相機生產的偉創力科技總經理李經國表示，專事手機和數位相機製造的斗門七廠，員工7000人，未來則多可擴充到1.2萬人；客戶包括卡西歐、新力、索尼易立信。
數位相機
數位相機訂單主力已到了500～700萬畫素，2006年則將開始接1000萬畫素的訂單。
2.偉創力聯合泰科
偉創力跟泰科（Tyco，鴻海的連接器產品最大的對手），有密切合作，泰科也在偉創力斗門工業園中租地生產連接器、電池模組和線纜等。泰科不僅是偉創力連接器的主要供貨公司，也跟精英、華碩和微星等有密切合作，尤其是工廠也位於深圳的精英，其九成以上連接器都是採用泰科（AMP/Tyco）的產品。
3.解決電荒 擬興建自有發電廠
偉創力1、2、3樓總經理陳克祥指出，偉創力占整個斗門工業園區的用電量近二成，2004年因為遭到三次限電，開始警覺大陸可能長期電力供應緊繃。關鍵時點是2004年5月整個珠海地區都出現電力緊繃問題，限電危機明顯加劇，因此，決定自行建置發電廠。
偉創力評估，大陸用電問題要到2008～2010年才能進入安全狀態，因此偉創力計畫在斗門工業園投資1,000萬美元以上，興建自有發電廠，希望在大陸政府逐漸解決供電問題的同時，讓自發電源可確保用電安全到2010年。為了避免油價過度飆漲影響發電成本，偉創力也跟石油公司簽訂六個月的安全用量。
七、大陸上海「嘉定工業園」
隨著大陸長江三角洲經濟實力崛起，特別是偉創力的客戶群在長三角壯大，偉創力開始移師於此。2004年9月偉創力位於上海嘉定工業園（嘉定市馬陸鎮）第一期完工，第二期擴建工程2006年完工，這是僅次於斗門工業園的第二大工業園，占地66萬平方尺，成為偉創力在華東的生產重鎮，擬投資5億美元，園區將專攻高技術生產製造，以通訊設備、車用電子和半導體設備為三大主要領域。
偉創力廣邀塑膠原料和印刷電路板等零組件公司進駐。
跟偉創力一起進駐長三角的全球電子代工公司，還有旭電積極佈局蘇州，加拿大天泓則在蘇州建立生產據點；美國森米納（Sanmina-SCI）、美國四海選擇昆山。
八、其他大陸佈局
1999年3月，偉創力電子（常州）有限公司成立，投資1,250萬美元，主要生產通訊和電腦設備的內部系統。
2002年，偉創力投資1,500萬美元成立偉創力（南京）科技有限公司，主要為南京愛立信熊貓通信有限公司提供電子配套產品。
九、挖角
2004年起，大陸缺工和工資上漲問題也困擾偉創力，不少台商抱怨，偉創力在大陸不培養人才（尤其是熟工，即有經驗的技術工人），到處高薪挖角，破壞企業倫理和行情，2004年9月，偉創力上海嘉定廠完工，為了讓工廠快速進入作戰階段，在昆山、蘇州、上海大肆招人，並且以人民幣1～1.5萬元的超高月薪，在台商工廠挖人，引發一場大陸人力資源大作戰，打亂行情。
偉創力珠海斗門工業園區總經理傅軍表示，偉創力作業員的學歷絕大部分都是高中以上，最低僱用年紀為17歲，比官方規定的16歲高。
為了留住這些員工，開出的待遇也比其他同業高一至三成，一個新進作業員，一個月約可領到人民幣1,000元，因此偉創力員工流動率低，生產線作業員4～5%，工程師只有2～3%。
在訓練上，偉創力所有新進員工都會接受兩星期的上線訓練，並且指派資深員工一對一在生產線上指導，同時還會定時帶作業員到公司其他工廠參觀，把其他工廠的優點帶回自己廠房。
「這種交流制度，雖然耗費成本，但能夠讓我們散佈在全球32個國家的工廠統一品質。」傅軍也表示，偉創力從日本引進「Housekeeping」的概念，高度重視廠區工作環境的整潔，不間斷派遣專人進行各種清潔，保證工廠永遠處於最佳潔淨狀態。
十、採購長
偉創力資深副總裁暨全球總採購長南道爾（Mark Randall）表示採購總部（IPO）2005年年中已從美國搬到香港，以利採購作業。
第四節
第三條成長曲線：差異化
2001～2003年，由於連續三年的資訊產業不景氣，拖累電子代工業，整個行業產能利用率低於50%，殺價搶單，虧損接單在所不惜，毛益率（一般俗稱毛利率）跌破4%；而台灣的設計代工公司（以廣達電腦為代表）毛益率也在保6之戰！
在微利時代，只好向微笑曲線（其實就是策略大師波特價值鏈中的研發－生產－行銷）中的兩端努力，代工公司能做的只有往研發設計方向用心，也就是從電子代工公司逐漸轉型為設計代工公司。如此一來，又跟台灣的設計代工公司強碰了！
一、設計代工業傾壓電子代工業
2000年之後，在全球高科技品牌公司面臨不景氣考驗，陸續裁撤研發人員後，開始傾向代工公司也需有提供設計的能力，台灣設計代工公司的重要性自此被突顯，原本在電子代工公司手中的電腦產品訂單大量移轉來台。
台灣設計代工業曾創造高達四成的高成長率，分食原電子代工業的大餅，也讓後者一直疲弱不振。
根據國際數據資訊公司（IDC）的統計，電腦相關產品占全球前十大電子代工公司的營收比率已經降到24%，且業持續下降中。這樣的情況導致，這些電子代工公司轉而進入醫療、軍用（太空）和車用電子（或汽車電子）領域，另謀生機。
2005年12月22日，國際數據資訊公司報告指出，2006～2009年，台灣設計代工業的年成長率，將從三成以上，降到12～13%的水準，而電子代工產業穩定維持在10～12%。
1.設計代工前十大公司
設計代工（Original Design Manufacturer，ODM）產業指的是以台灣為主的設計代工公司，包含華碩、廣達和明基、精英等，詳見表1-2。
2.白與黑之間越來越模糊
電子代工公司業也開始具有設計實力，而設計代工公司也有零件垂直整合實力，在全球連籌也逐漸完整。這中間的界線已經非常模糊，也確實讓國際數據資訊公司調查統計的複雜度大為提高。
表1-2 2004年全球前10大設計代工公司
資料來源：EMS now
二、產業佈局：消費、車用電子
2004年起，當通訊和消費電子產品代工爭奪戰趨於白熱化時，偉創力則轉攻車用電子、醫療電子（其運用稱為電子醫療）、伺服器、辦公室自動化設備等產品。摩根士丹利公司證券分析師史考特（David Scott）認為，偉創力大部分營收來自於通訊和消費電子，如今，又想趁著通訊設備露出復甦徵兆即早跨入該領域。
資料來源：偉創力
圖1-3 2005年偉創力業務比重
1.2004年進軍數位相機代工
2004年，偉創力跨入數位相機的代工，經由貿協駐舊金山辦事處引荐來台，決定在台灣尋找合作夥伴。
2004年2月4日，來台舉辦合作說明會，吸引二百多家公司關注，合作方向有二。
首先是希望明基、鴻友等品牌公司能考慮釋出訂單。
想聯合台灣的設計代工公司，共同爭取日系一線數位相機公司訂單。台灣業者也大多抱持審慎的看法，日系一線公司大多都已在大陸設有超大生產基地；日商釋單是為降低研發成本，而這點是偉創力很難提供的條件。
2.2005年起，進軍車用電子
偉創力跟鴻海英雄所見略同，非常看好大陸汽車市場的發展。大陸汽車市場很快將成為全球第二、三大，偉創力希望做車用電腦或衛星導航設備等產品。雖然偉創力在大陸這項業務幾乎是零，但自認以北美國家的設計經驗來切入應非難事，且嘉定已規劃為大陸汽車生產重鎮之一，汽車業務占偉創力全球營收比重不到5%。
偉創力亞太約400名研發人員中，大陸占100人以上，近期還將導入車用電子研發。
偉創力才取得汽車產業的質量體系認證，是在大陸第一家拿到認證的電子代工公司，這是切入大陸汽車市場的重要入場券。偉創力2003年請來在汽車業有豐富經驗的蘇明存掌管北大陸區，背後都是經過縝密的規劃。（《工商時報》，2004年9月22日，第3版）
3.2005年6、7月
2005年6、7月，偉創力宣佈，把半導體事業部賣出；把網路服務事業部跟Telavie AS公司合併，希望藉此把資源更集中在核心事業。
三、事業策略：差異化－由製造代工向設計代工傾斜
偉創力不只會製造，還不斷增強研發設計能力。2003年起偉創力跟台灣的設計代工公司正面交鋒。
偉創力在印度成立了一個700人的設計中心，強化研發能力，企圖掌握未來印度潛力巨大的委外代工商機。馬克斯甚至發下豪語，偉創力印度設計中心員工數將很快擴充至5000人，而且，印度公司未來不但有可能把外包工作交給偉創力來做，連大陸製造業都會變成偉創力客戶。
偉創力每年花5億美元擴充自己的實力：其中1.5億美元花在機構零組件、1.5億美元花在「全球運籌」，其他則花在「增加產能」，這是偉創力的三大專注點。
第五節
2004年，偉創力險勝鴻海
狐與美洲獅之戰
2000年起，偉創力跟鴻海之間不論是代工製造的產品項目、客戶、工廠的佈局，兩大公司重疊性極高，可說是全面相互較勁，各擁結盟夥伴。
2004年2月4日偉創力全球採購組經理表示，鴻海未來肯定是偉創力最大對手。（《工商時報》，2004年2月5日，第29版，林信昌）
一、3C產業全面衝突
2004年，偉創力業務跟鴻海重疊性加大，這可從3C產業來一一說明，詳見表1-3中第2列。
1.個人電腦
2004年，鴻海剛跨入的筆記型電腦領域，這是偉創力著墨甚深的業務。
2.手機
在手機領域中，偉創力主要代工客戶為摩托羅拉，因為其提供CDMA的數量不夠，以致大陸手機公司轉至諾基亞下單，而鴻海從2003年底躍升為摩托羅拉的主要代工公司。
3.消費電子
偉創力一向是微軟的主要代工公司，日本新力的PS3跟微軟的Xbox 360對戰，背後其實就是鴻海跟偉創力的世紀大戰。不過，Xbox共銷2400萬台、PS2 1億台，可見，鴻海在電視遊戲機的代工，以5比1的數量大勝。
表1-3 偉創力、鴻海戰力比較
2005年
註：1美元兌32.5元
資料來源：兩家公司財報
二、2004年2月，偉創力來台買零組件
2004年2月，偉創力透過貿協作為窗口，跟台灣的電子公司接觸，除了表達將擴大對台採購零組件外，並釋出希望跟台灣設計代工公司合作的訊息。
此舉卻引來郭台銘強烈反彈，郭台銘痛批，「台灣在全力拚經濟的同時，政府招商做法卻是荒謬的一塌糊塗」，「外貿協會花納稅人的錢，請偉創力來台密集拜會台灣手機、數位相機、印刷電路板等零組件供貨公司（一般俗稱供應商），不僅毫無招商效益，更讓偉創力直接蒐集對台商不利情報，是不是要硬逼鴻海出走不可！」郭台銘甚至直指應裁撤外貿協會。
三、2004年6月，收購印度的休斯軟體系統公司
偉創力積極進軍通訊市場，2004年6月初跟澳州休斯網路系統（Hughes Systems）公司簽署一項收購協議書，偉創力收購其旗下的休斯軟體系統（Hughes Software Systems）55%股份，收購金額2.26億美元。
＊買方（偉創力）的考量
休斯軟體系統是印度最大的通訊軟體公司，大客戶包括朗訊、阿爾卡特和思科等，買下休斯軟體系統將讓一直缺少軟體服務的偉創力，能提供更廣泛的產品和服務組合給通訊客戶，例如索尼易立信、西門子和惠普等。
四、2004年6月，收購北電網路的五座廠
2004年6月17日，偉創力宣佈買下加拿大通訊設備公司北電網路（Nortel Networks，俗譯為北電網絡）的製造設備，包括設於加拿大、巴西、法國和北愛爾蘭等地的5座廠房（含存貨和設備），跟大約2,500名員工，以及設計相關的無形資產，收購價約7億美元。偉創力於3年內替北電設計和製造光纖線路訊號傳輸設備，總額高達25億美元，是電子代工製造最大規模的委外合約。
1.買方（偉創力）的考量
馬克斯表示，北電網路的交易意義重大，因為偉創力在軟硬體兼備之下，通訊設備相關營收占營收的比重預料將在2006年大幅攀升至25%，高於2004年時的15%。
偉創力最主要的挑戰在於如何在對的時間和地方做對的投資，像鷹一般準確持續公司併購，去找尋跟核心能力相關的新營收來源。搶進通訊設備代工市場，就是在這個最高指導原則之下的新作為。
未來的電子代工公司不僅需要負責生產，還要公司提供運籌，甚至是對消費者的服務，以及最初端提供客戶設計能力。偉創力一面向前端的客戶服務延伸，一面向後端的設計服務強化，這使得偉創力除了擁有電子代工公司的製造實力外，還擁有更多的附加價值。
2.投資人的鼓掌叫好
6月17日當日偉創力股價收在15美元，2004年以來累計上漲8%，相較之下，那斯達克指數同期漲幅僅1.6%。
Needham公司證券分析師麥格曼納斯表示，這項委外合約對偉創力具有重要涵義，可說是一項「突破性」的合約。這將為偉創力帶來更多業務，因為偉創力具有其他代工公司所沒有的能力；25億美元絕對是迄今電子代工最大規模的委外合約。（《工商時報》，2004年7月1日，第7版，蕭美惠）
五、2004年，鴻海成為電子代工業第二名
由表1-2、1-4可見，電子代工公司營收幾乎是設計代工公司營收的一倍以上，大抵是薄利多銷的結果。
1.2004年，鴻海出現黃金交叉
2004年，鴻海合併營收5,060億元（鴻海本身只有4,217億元，詳見表1-2），偉創力的5,100億元（164億美元），鴻海以40億元之差落敗，鴻海登上電子代工第二名。
不過，鴻海也有自己的算法，認為合併營收5,287億元（170億美元），贏偉創力200億元，所以對外號稱2004年起，鴻海是電子代工業第一名。
表1-4 2004年全球前10大電子代工公司
2.鴻海毛益率也贏偉創力
鴻海因為上中下游整合完整，「上」（即零組件）肥下（即組裝代工）瘦，遠比偉創力組裝為主的利潤高。鴻海毛益率13%贏偉創力的6.5%，鴻海純益率6.4%勝過偉創力的2.4%。
第六節
2005年，鴻海大勝偉創力
有剌激就有進步，偉創力為了保住電子代工擂台主寶座，2005年卯足了勁，其中最狠的是，直搗黃龍，來台灣攬訂單，要替設計代工公司代工，也真虧偉創力想得出來。
看錄影球賽，如果有人跟你說了結局，那可是很掃興。不過，本節的標題卻無趣的告訴你們結局：鴻海營收超越偉創力，鴻海集團（或鴻海合併營收）8,647億元，領先偉創力2,500億元，鴻海成為電子代工第一名，主因在於鴻海集團旗下富士康手機代工業務倍數成長。
一、手機代工爭霸戰
鴻海集團能快速成長，主要動力引擎來自手機代工，其中富士康營收2000億元，而且還向母公司（鴻海）及叔叔公司（例如鴻準的機殼）買了不少零組件、模組，而且富士康2006年營收目標4000億元。
1.富士康槓上偉創力
偉創力是索尼愛立信、摩托羅拉等手機公司主要的代工公司。
富士康的客戶已囊括手機雙雄（詳見表1-5），2005年新增索尼愛立信手機客戶群幾乎相同，面臨直接挑戰。
鴻海將加強跟子公司奇美通訊合作，鞏固設計代工實力；富士康擴張短期內對偉創力影響最大。
表1-5 2005年國際手機公司銷售
單位：億元
資料來源：各公司
2.偉創立流失明基訂單
偉創力原本也為西門子組裝手機，但西門子手機部門併入明基（2352）後，明基董事長李焜耀表示，已收回偉創力代工部分，由明基自行製造。
明基的手機年產能已達到6000～7000萬支，未來計畫逐步擴增至1億支。
二、2005年3月，董國華先建立灘頭堡
很少跟台灣媒體界打交道的偉創力，破天荒地在2005年3月17日邀請媒體，宣佈偉創力在台發展方向。
這是偉創力首次在台灣任命董國華擔任偉創力台灣區總經理，突顯在台灣大展鴻圖的企圖心。董國華強調，偉創力跟台灣電子公司的合作有兩個方向。首先，提高偉創力在台灣電子零件的採購比重，為此，偉創力全球採購人員已經進駐該公司在台灣的三重辦公室（員工100多人）。另外，偉創力希望成為台灣的電子公司的外包公司，提供零組件和產品組裝和後勤服務。（《財訊月刊》，2005年9月，第246～247頁）
底下詳細說明這二個方向。
三、給你甜頭：買你的東西
偉創力2005年度營收高達190億美元，零件採購比重即高達80%，約有二成是向台商採購。不過，偉創力對台灣的零組件採購比重極低，不到偉創力採購總額的1%，2004年度只有1億美元，2005度預估4億美元，未來有可能到30億美元，這顯示雙方未來「合作」的空間很寬廣。
四、偉創力可以替台灣的設計代工公司代工
偉創力家大業大，比台灣的設計代工公司在代工方面具有優勢，所以可以替台灣的設計代工公司代工。
1.彼此互補
董國華曾經在神達電腦、大眾電腦和華冠通訊等公司任職過，他認為台灣高科技公司擅長的是創新以及貼近市場需求的產品設計能力，但是美國電子代工公司在提升製造效率和全球佈局上更勝一籌。
「偉創力跟台灣設計代工公司是朋友，不是敵人」，董國華再三強調。
2.偉創力可以替你代工
董國華表示，台灣就像池塘，台灣公司必須向外游向海洋。不過台商不需要自行赴海外設廠，可藉由偉創力在各地的工廠負責製造，藉由偉創力游向世界海洋而成長茁壯，特別是偉創力知道哪裡有暗礁、洋流，可以避開。
偉創力要當品牌後面的品牌，以協助台灣公司由「池塘」游向「世界海洋」。特別是如歐洲地區液晶電視等消費電子產品都要負擔較高的關稅稅率，要規避關稅，必須在歐洲有生產據點。自己蓋廠，不一定划算。「為什麼不利用偉創力在歐洲現成的生產據點、產能及物流運籌？」董國華表示。
董國華表示，台灣公司向來的優勢在於個人電腦產品的設計代工，在製造的毛益率偏低下，建議台商把資金投入更具附加價值的設計，全球製造和運籌交由偉創力負責。
偉創力光零件就高達六十萬種，還必須讓散佈在亞歐美洲的七大製造中心同步運作著，這需要一套非常複雜的管理機制，這是偉創力的優勢。
為了爭取台商的信任，董國華以「G（製造地域性）、D（產品多元性）、I（整合服務）、
A（諮詢服務）」四大服務爭取合作，偉創力要當台商的「虛擬工廠」。
偉創力已爭取到一家個人電腦公司約200萬台機殼的訂單，透過偉創力提供的設計諮詢，該客戶節省200萬美元。偉創力替一家台灣手機公司在南美生產手機，共同出貨給全球公司。
五、2005年6月，馬克斯來收戰果
在董國華穿針引線下，3個月後，6月20日馬克斯來台收戰果。
馬克斯表示，偉創力不必在個人電腦產業上，跟台灣公司一爭長短，偉創力在手機代工的能力、技術、研發上，都可以跟台灣電子公司合作。
這次馬克斯來台長達兩個星期，他幾乎把所有的時間用來拜訪客戶和可能的供貨公司，除了被點名的華碩、金仁寶，「所有檯面上的公司都拜訪過，」一位外資投資銀行家私下表示。
1.偉創力不會在個人電腦方面跟台灣公司強碰
台灣的個人電腦代工已經非常成熟，偉創力不可能進來搶這塊市場，但是在上中游產品和全球運籌方面，「跟台灣公司有很大的合作空間，」馬克斯表示。
尤其在個人電腦方面，偉創力跟華宇、仁寶等都有生意往來。
偉創力甚至在6、7月兩度宣佈部門整頓，把旗下兩大專攻設計代工訂單的通訊與半導體事業事業部售出，堅壁清野的動作，讓偉創力跟華碩、仁寶等台商的合作機制發酵。
2.偉創力全球工廠對台灣公司好處多多
產業走向全球化，客戶要求在全球各地交貨和服務的比重增加。
隨著油價上揚，運輸費用提高，生產幾乎完全集中在大陸的台商，如果要完成成品後再運送出去，不會比偉創力在海外當地直接製造便宜。
偉創力希望提供其全球運籌的實力，跟台灣設計代工公司結合，台灣公司在接單後，於偉創力遍佈全球的生產據點，做最後組裝出貨。
七、台灣設計代工公司的需求
聯合次要敵人，對抗主要敵人（鴻海）
無論是華碩、日月光或仁寶，都各自在本身所擅長之處，遇上鴻海「侵略如火」般拓展產品線帶來的威脅，也是膽戰心驚。
鴻海發展成為全球第二大主機板供貨公司，只用了三年時間；投入手機鏡頭模組領域，只花兩年（日月光花三年），就已成為全球前三大；而原本只是扮演仁寶等筆記型電腦代工公司機構件供貨公司的鴻海，如今更已成為新力的最重要筆記型電腦代工夥伴，主要是搶了華碩電腦的訂單。
戰場上講求「聯合次要敵人，打擊主要對手」，馬克斯的想法正是如此，這是偉創力的機會 讓台灣設計代工公司視偉創力為次要敵人，聯合共同打擊主要對手。
七、先從模組階段合作起：跟仁寶合資
過去電子代工公司發展時，大部分是靠印刷電路板起家，專注在組裝階段，製造零組件大都是為了自給自足。鴻海獲利能力比偉創力高，主因是上中游比重大，這讓馬克斯看到上中游的重要性，必須設法介入。
2005年10月，仁寶跟偉創力在上海嘉定馬陸園區合資成立新公司，仁寶斥資600萬美元，取得四成持股。新公司專攻機構件，滿足仁寶筆記型電腦和手機代工需求。這是台灣筆記型電腦代工公司第一次跟電子代工公司合資成立新公司。
1.仁寶的考量
仁寶透過分散機構件供貨來源，減少對鴻海的依賴度；仁寶跟鴻海在筆記型電腦代工領域的可能對峙，是仁寶跟偉創力合資的原因之一。
仁寶總經理陳瑞聰表示，客戶對於全球及時交貨的要求日益提高，產品出貨到全球各地，會遭遇關稅障礙。偉創力遍佈全球的32國的生產基地，可以讓台灣公司不需蓋廠，就可以解決上述問題。（《商業周刊》，2005年11月7日，第74頁）
而隨著2005年油價上揚，運輸費用提高，更使得生產幾乎集中在大陸的台灣公司，對於偉創力的提議相當心動。
2.偉創力的考量
在台灣設計代工興起，不斷吃電子代工地盤下，偉創力選擇爭取跟台灣公司的合作，希望透過偉創力的機構件和全球運籌據點等籌碼，跟台灣公司進行分工，跟仁寶的合資案，顯然這個新嘗試的一大突破。
八、偉創力上山下「海」！
2005年8月，偉創力跟全球航海電子巨擘Raymarine簽定五年、5億美元的代工合約，這讓偉創力有機會把產品線擴張到雷達、全球衛星定位系統、海洋製圖機、自動駕駛儀等航海電子產品。
九、強化手機的零組件能力
偉創力為了鞏固手機代工第一名的地位，頻頻往上中游發展。
1.手機的影像感測器
2004年10月，偉創力收購安捷倫（Agilent）手機用CMOS影像感測器（CMOS Image Sensor）模組事業部。
2.手機的影像感測器封裝測試
2005年10月10日，封裝測試全球第二大公司日月光宣佈，旗下子公司福雷電位於馬來西亞檳城CMOS影像感測器模組封測事業部，售予偉創力，此次資產交易金額1,870萬美元，1,300名員工一起讓渡給偉創力，也簽訂租約及移轉服務契約，由偉創力承租模組營運中的廠房，確保該事業部順利移轉。
此廠主要是替安捷倫獨家代工手機的感測器模組的封測。
十、在數位相機方面硬碰硬
2006年6月，鴻海宣佈合併數位相機代工公司普立爾（2006年預估出貨1500萬台，代工市占率17%）。
偉創力旋即在8月1日宣佈，以1美元買下柯達（Kodak）公司數位相機的日本研發中心上海廠。偉創力本來就擁有卡西歐訂單，往前再邁進一步。
十一、經營績效比較──以營收論英雄
鴻海的獲利在2003、2004年早已是偉創力的10倍，所以比獲利，偉創力根本不是對手，光比營收來論排名，2005年，鴻海也首度超過偉創力了！
1.偉創力
由於偉創力在通訊設備代工訂單大有斬獲，華爾街預估，偉創力2005年度營收190億美元（或6,175億元，以1美元兌32.5元換算）。
偉創力放棄部分產品線，不再追逐營收成長，換來毛益率的提升，偉創力台灣區總經理董國華即說道，「不要再拿偉創力跟誰比較才是第一，偉創力現在更重視的是公司是否賺錢。」
2.2005年，鴻海大幅領先偉創力
鴻海集團營收8,647億元，比偉創力約多2,500億元。甚至不要以多欺少，光是鴻海自己的營收就比偉創力多560億元，鴻海躍居為全球電子代工業的第一名。
