■書籍資訊《台塑王朝》
作者：伍忠賢
出版社：達人館
出版日期：2006 年 06 月 12 日
語言別：繁體中文
定價：400元
叢書系列：台灣企業24強
規格：軟皮精裝 / 25K
普級 / 單色印刷 / 初版
ISBN：9571143448
出版地：台灣
■推薦文
「企業經營有其文化性和社會性的一面，根植於不同文化與社會的管理理論才是有生命力的知識，這說明了『台灣企業24強+』出版的重要意義和價值之所在。」
──許士軍（元智大學管理研究中心遠東管理講座教授）
「個人研究台灣史，樂觀五南出版社經由出版『台灣企業24強+』，將當代重要企業的面貌描述出來，協助讀者瞭解台企業的經營，期盼史學界也有出版『台灣企業史』的一天。」
──許雪姬（中央研究院台灣史研究所所長）
「探討台灣企業集團經營者的書很多，但是透過伍忠賢教授，且有精湛管理學基礎的筆調，來剖析經營者的經營與管理風格，更能讓讀者看出企業經營的玄妙之處。」
──謝金河（今周刊發行人、財訊月刊社長）
「一般個案難在實用，企業個案難在深入，伍忠賢教授在『台灣企業24強+』系列，發揮其理論、實務、創意與文筆彙整融合的四項專業，讓閱讀成為知識饗宴，值得推薦。」
──杜紫宸 （工業技術研究院IEK主任）
■封底文
企業界司馬遷．伍忠賢
寫作特色──
新聞式的報導、圖表式的整理、理論實務貫通。
您絕不能錯過──
台灣企業的歷史見證，台塑集團展現企圖心的註解。
企業經營的絕佳個案，您我瞭解王氏兄弟的透視鏡。
投資大眾的研究祕笈，深度剖析台塑接班人解剖刀。
■作者簡介
伍忠賢．1959年12月29日，魔羯座，O型，身高175cm，體重74kg。
現職：真理大學財金系助理教授，全職7年以上。
學歷：政治大學國際貿易系（1981年）、經濟碩士（1985年）、企管博士（1997年），主修財務管理，副修行銷管理，興趣於策略管理、公司併購，具備科際整合的學術修養。
經歷：1985年起，從基層做起，A&W速食店襄理，歷經工商時報專欄記者、泰山企業董事長特助、聯華食品財務經理，迄媽媽塔食品公司總經理，領導170員工反虧為盈。
著作：從1983年出版《夥伴們，大家來學速讀》，迄2006年1月，已出版教科書20本、企管叢書22本，總出版字數1,300萬字，2006年預估出版300萬字，幾可創造單年寫作字數的金氏世界紀錄，為華文企管領域的寫作王。
部落格：http://jw5432.blogspot.com。
伊媚兒：jw5432@gmail.com。
■黃丙喜 校閱
＊學歷：
美國Tulane 大學MBA
Lacrosse大學商學博士研究
＊現任：
中華國家公益發展協進會 理事長
國立台灣科技大學管研所 兼副教授
誠瑞開發股份有限公司 董事長
＊經歷：
經濟日報採訪中心記者、組長、副主任
東帝士集團公關經理、董事長特助、投資本部副總
太平洋集團董事長特助、整合行銷與文化事業部總經理
經建會、經濟部、國科會、台北市政府、高雄市政府專案顧問
■呂國禎 校閱
商業周刊資深記者
■內容
第一章 你不能不懂台塑集團
1994年，台灣沒什麼石化建廠工程。景氣差，建廠才好啊。景氣差時一切都便宜，人工、外勞、資源都有。景氣好時建廠就辛苦囉！
如果別家公司撐不住，我們公司也撐不住，大家的條件是相同的；你有成本，我也有成本，但我只問成本贏得了別人嗎？所以不會擔心。
──王永在 台塑集團副董事長《商業周刊》2005年3月28日，第43頁
「企業經營有其文化性和社會性的一面，根植於不同文化與社會的管理理論才是有生命力的知識，這說明了『台灣企業24強+』出版的重要意義和價值之所在。」
──許士軍（元智大學管理研究中心遠東管理講座教授）
「個人研究台灣史，樂觀五南出版社經由出版『台灣企業24強+』，將當代重要企業的面貌描述出來，協助讀者瞭解台企業的經營，期盼史學界也有出版『台灣企業史』的一天。」
──許雪姬（中央研究院台灣史研究所所長）
「探討台灣企業集團經營者的書很多，但是透過伍忠賢教授，且有精湛管理學基礎的筆調，來剖析經營者的經營與管理風格，更能讓讀者看出企業經營的玄妙之處。」
──謝金河（今周刊發行人、財訊月刊社長）
「一般個案難在實用，企業個案難在深入，伍忠賢教授在『台灣企業24強+』系列，發揮其理論、實務、創意與文筆彙整融合的四項專業，讓閱讀成為知識饗宴，值得推薦。」
──杜紫宸 （工業技術研究院IEK主任）
■封底文
企業界司馬遷．伍忠賢
寫作特色──
新聞式的報導、圖表式的整理、理論實務貫通。
您絕不能錯過──
台灣企業的歷史見證，台塑集團展現企圖心的註解。
企業經營的絕佳個案，您我瞭解王氏兄弟的透視鏡。
投資大眾的研究祕笈，深度剖析台塑接班人解剖刀。
■作者簡介
伍忠賢．1959年12月29日，魔羯座，O型，身高175cm，體重74kg。
現職：真理大學財金系助理教授，全職7年以上。
學歷：政治大學國際貿易系（1981年）、經濟碩士（1985年）、企管博士（1997年），主修財務管理，副修行銷管理，興趣於策略管理、公司併購，具備科際整合的學術修養。
經歷：1985年起，從基層做起，A&W速食店襄理，歷經工商時報專欄記者、泰山企業董事長特助、聯華食品財務經理，迄媽媽塔食品公司總經理，領導170員工反虧為盈。
著作：從1983年出版《夥伴們，大家來學速讀》，迄2006年1月，已出版教科書20本、企管叢書22本，總出版字數1,300萬字，2006年預估出版300萬字，幾可創造單年寫作字數的金氏世界紀錄，為華文企管領域的寫作王。
部落格：http://jw5432.blogspot.com。
伊媚兒：jw5432@gmail.com。
■黃丙喜 校閱
＊學歷：
美國Tulane 大學MBA
Lacrosse大學商學博士研究
＊現任：
中華國家公益發展協進會 理事長
國立台灣科技大學管研所 兼副教授
誠瑞開發股份有限公司 董事長
＊經歷：
經濟日報採訪中心記者、組長、副主任
東帝士集團公關經理、董事長特助、投資本部副總
太平洋集團董事長特助、整合行銷與文化事業部總經理
經建會、經濟部、國科會、台北市政府、高雄市政府專案顧問
■呂國禎 校閱
商業周刊資深記者
■內容
第一章 你不能不懂台塑集團
1994年，台灣沒什麼石化建廠工程。景氣差，建廠才好啊。景氣差時一切都便宜，人工、外勞、資源都有。景氣好時建廠就辛苦囉！
如果別家公司撐不住，我們公司也撐不住，大家的條件是相同的；你有成本，我也有成本，但我只問成本贏得了別人嗎？所以不會擔心。
──王永在 台塑集團副董事長《商業周刊》2005年3月28日，第43頁
確的開始，成功的一半。
有一些書大力宣傳「執行」（最精英的名句是「魔鬼都在細節裡」）的重要性，但是「如果用最快方式作錯誤的事」，那結果是「錯誤的決策比貪污還可怕」，不只是一句「弄巧成拙」所能形容的。
當一些人把台塑集團的成功歸因為「王永慶一輩子努力工作」、「節省」如果這樣就能成功，那麼可能會有很多家大小「台塑集團」的出現。
我們想強調的是，做正確的事是台塑集團成功的必要條件（即無之則不然），而執行力則只是充分條件（即有之則必然）之一。因此，本書從第2章起到第8章，以7章篇幅說明台塑集團如何做對的事。到第11～13章以3章篇幅，說明台塑集團如何以正確方法來達成目標。
第一節
王永慶的決策準則
王永慶被尊稱為經營之神，比較像棒球場上的全壘打王鈴木一朗，不過，鈴木的打擊率只有三成八，只比一般球員的三成二稍微好一些罷了。也就是，鈴木上場三次，才有一次擊出安打，只是其中全壘打比別人多；剩下的二次，也是摃龜。
美國籃球巨星麥可．喬丹的投籃命中率只有五成五，簡單的說，每投二次，只進一球。
就近取譬，王永慶進軍新產品、成立新公司，也不是每戰皆捷；他只是贏多輸少，本節從《策略管理》角度，來分析王永慶的決策準則。為了包裝，也為了讓你學以致用，我們特別引用坎貝爾和帕克著《成長的賭局》一書六個投資原則，來檢驗台塑集團的投資是否穩當？
一、成長的動機
在第一代企業家（例如2004年底，宏碁施振榮）紛紛萌生「退休」念頭之時，王永慶仍以超強的堅忍與意志力，奔走大陸、美國，為籌劃事業的下一步做準備。
「永不停下腳步」已經成了外界對王永慶和台塑集團的固定印象。
王永慶孜孜不倦的追求營收成長的理由只有五個字：「公司有需要。」
1.從第1、2條成長曲線說起
台塑是從聚氯乙烯做起，一步一步做，發現聚氯乙烯有需要擴大，不然沒辦法競爭，但怎麼擴大，就是要投資設備，要品質好的，才可以節省。
在第一代企業家（例如2004年底，宏碁施振榮）紛紛萌生「退休」念頭之時，王永慶仍以超強的堅忍與意志力，奔走大陸、美國，為籌劃事業的下一步做準備。
「永不停下腳步」已經成了外界對王永慶和台塑集團的固定印象。
王永慶孜孜不倦的追求營收成長的理由只有五個字：「公司有需要。」
1.從第1、2條成長曲線說起
台塑是從聚氯乙烯做起，一步一步做，發現聚氯乙烯有需要擴大，不然沒辦法競爭，但怎麼擴大，就是要投資設備，要品質好的，才可以節省。
2.殷允芃看王永慶
台灣發行量最大的管理類雜誌《天下雜誌》創辦人、發行人殷允芃，1979年時，她剛從美國回來，創立《天下雜誌》，第一次訪問王永慶先生，那時的台塑還在南京東路和新生北路口。請教的問題之一是，「企業已經那麼大了，為什麼還要繼續擴張？」
「因為責任，」當時有點福泰的王董事長回答。這個答案，對初出道的記者聽來，卻充滿了質疑。
「因為有需求、有競爭、有責任」這是他精簡的回答。（《天下雜誌》，2004年10月15日，第30頁）
3.策略雄心：爭千秋
對於向來講究穩健經營、永續營運的王永慶來說，諸如是否成為台灣首富、台塑集團市值能否稱王等等如此爭一時的問題，恐怕都不看在眼裡。對於這位高齡九十歲的經營之神來說，台塑集團可否百年之後依舊屹立不搖、不被時代浪潮淘汰，這等爭千秋的大事，才是他最在意的。
綜觀台塑集團近幾年的事業佈局，便可看出王永慶對於塑造台塑集團成為百年大業的用心。
二、公司策略
本書四大分析架構（詳見封底夾頁）之一是公司策略（corporate strategy），策略大師、政治大學企管系教授司達達賢，把它定義為「公司成長的方向、速度和方式」。公司董事會（尤其是董事長）比較像在玩「梭哈」（有5張、13張二種，以5張為例），董事會主要任務便是「玩對牌」，也就是讓自己手上一副好牌。
．水平多局化跟梭哈中的四張對子、葫蘆（二對三對）比較像；
．垂直多角化跟梭哈中的順子（例如56789）很像；
．複合式多角化跟梭哈中的同花較像。
1.有比較才知道差異
白沙發在黑地板上更突顯出，同樣的，想了解台塑集團的公司策略，以另外一個南轅北轍的集團來對照，最足以烘托出彼此的不同。
由表2-1可見，王永慶的台塑集團跟郭台銘的鴻海集團差異在哪裡。我個人寫作習慣是，儘量以圖表來取代冗長的文字敘述，並且儘量朝圖表能自我說明的境界去邁進；因此，有很多情況下，圖表內容不再另文說明。
2.公司策略vs.事業部策略
全球最著名的策略大師麥克．波特的競爭策略，便是最常用的事業部策略（business strategy），例見圖2-1。
對集團來說，旗下很多公司大多只從事一行（例如第8章台塑集團旗下七家高科技公司），如果把集團視為一家「公司」，那麼其麾下的「子公司」就如同事業部。
台灣發行量最大的管理類雜誌《天下雜誌》創辦人、發行人殷允芃，1979年時，她剛從美國回來，創立《天下雜誌》，第一次訪問王永慶先生，那時的台塑還在南京東路和新生北路口。請教的問題之一是，「企業已經那麼大了，為什麼還要繼續擴張？」
「因為責任，」當時有點福泰的王董事長回答。這個答案，對初出道的記者聽來，卻充滿了質疑。
「因為有需求、有競爭、有責任」這是他精簡的回答。（《天下雜誌》，2004年10月15日，第30頁）
3.策略雄心：爭千秋
對於向來講究穩健經營、永續營運的王永慶來說，諸如是否成為台灣首富、台塑集團市值能否稱王等等如此爭一時的問題，恐怕都不看在眼裡。對於這位高齡九十歲的經營之神來說，台塑集團可否百年之後依舊屹立不搖、不被時代浪潮淘汰，這等爭千秋的大事，才是他最在意的。
綜觀台塑集團近幾年的事業佈局，便可看出王永慶對於塑造台塑集團成為百年大業的用心。
二、公司策略
本書四大分析架構（詳見封底夾頁）之一是公司策略（corporate strategy），策略大師、政治大學企管系教授司達達賢，把它定義為「公司成長的方向、速度和方式」。公司董事會（尤其是董事長）比較像在玩「梭哈」（有5張、13張二種，以5張為例），董事會主要任務便是「玩對牌」，也就是讓自己手上一副好牌。
．水平多局化跟梭哈中的四張對子、葫蘆（二對三對）比較像；
．垂直多角化跟梭哈中的順子（例如56789）很像；
．複合式多角化跟梭哈中的同花較像。
1.有比較才知道差異
白沙發在黑地板上更突顯出，同樣的，想了解台塑集團的公司策略，以另外一個南轅北轍的集團來對照，最足以烘托出彼此的不同。
由表2-1可見，王永慶的台塑集團跟郭台銘的鴻海集團差異在哪裡。我個人寫作習慣是，儘量以圖表來取代冗長的文字敘述，並且儘量朝圖表能自我說明的境界去邁進；因此，有很多情況下，圖表內容不再另文說明。
2.公司策略vs.事業部策略
全球最著名的策略大師麥克．波特的競爭策略，便是最常用的事業部策略（business strategy），例見圖2-1。
對集團來說，旗下很多公司大多只從事一行（例如第8章台塑集團旗下七家高科技公司），如果把集團視為一家「公司」，那麼其麾下的「子公司」就如同事業部。
三、台塑集團多角化經營的基礎──以《成長的賭局》書中六原則為架構
台塑集團創業至2006年，穩定成長了53年，而且獲利近2000億元；可說中年企業仍有年輕人的衝勁，但卻保有中年人的穩重。為什麼兩種優美的經營屬性能同時出現在台塑集團內呢？
我們套用坎貝爾和帕克合著《成長的賭局──看準下一個新成長事業》（The Growth Gamble）（天下出版，2005年11月）中，呼籲各企業高階管理，找到真正的「王子」，不要只是盲目的親吻青蛙，提出發展新事業的六項原則，希望能幫助經營者（即公司董事會）在做擴展新事業與否的困難的決定時，有更多理性的參考標準，採取更務實的心態與方法，避免在高失敗率時，做出過度冒險之舉，並在成功的可能性高時，能有信心地進行投資。
在表2-2中，他們的六大原則，或者說是新事業投資的六大步驟，我作學問的基本原則是「回復基本」，他們的書只是大學四年級策略管理課程中的一章，以拙著《策略管理》（三民書局，2002年5月）為例，即第3章成長方向。
*本欄6大原則順度是我們重新排序的。
原則一：不要為成長而成長──從量的成長轉為質的成長
有一些公司，他們主要的核心能力就是創業家精神，而這些企業或是經營者，通常都會很快就對他們的核心事業感到無聊，而想開創新事業。這種心態的企業常常會把核心企業賣掉，把資源釋出而能夠開創新的事業領域。
坎貝爾建議經營者從盲目的成長賭局中，冷靜看清現實。公司必須面對的現實環境是，低成長是常態，而不是例外。而經營者真正的挑戰是，如何明智地管理低成長。
台塑集團創業至2006年，穩定成長了53年，而且獲利近2000億元；可說中年企業仍有年輕人的衝勁，但卻保有中年人的穩重。為什麼兩種優美的經營屬性能同時出現在台塑集團內呢？
我們套用坎貝爾和帕克合著《成長的賭局──看準下一個新成長事業》（The Growth Gamble）（天下出版，2005年11月）中，呼籲各企業高階管理，找到真正的「王子」，不要只是盲目的親吻青蛙，提出發展新事業的六項原則，希望能幫助經營者（即公司董事會）在做擴展新事業與否的困難的決定時，有更多理性的參考標準，採取更務實的心態與方法，避免在高失敗率時，做出過度冒險之舉，並在成功的可能性高時，能有信心地進行投資。
在表2-2中，他們的六大原則，或者說是新事業投資的六大步驟，我作學問的基本原則是「回復基本」，他們的書只是大學四年級策略管理課程中的一章，以拙著《策略管理》（三民書局，2002年5月）為例，即第3章成長方向。
*本欄6大原則順度是我們重新排序的。
原則一：不要為成長而成長──從量的成長轉為質的成長
有一些公司，他們主要的核心能力就是創業家精神，而這些企業或是經營者，通常都會很快就對他們的核心事業感到無聊，而想開創新事業。這種心態的企業常常會把核心企業賣掉，把資源釋出而能夠開創新的事業領域。
坎貝爾建議經營者從盲目的成長賭局中，冷靜看清現實。公司必須面對的現實環境是，低成長是常態，而不是例外。而經營者真正的挑戰是，如何明智地管理低成長。
1.穩健成長的第1步：做好市場調查
台塑集團在跨大步之前有許多的基本動作一定要做。縝密的市場調查是其中的第一步，在評估新事業轉投資時，台塑集團特別重視市場調查。
台塑總經理李志村指出，各個事業部常常提出各種報告。特別重視所投資的新事業是否有替代品（即SWOT分析中的T，威脅）的出現。縱使是舊的事業，台塑總經理室的研究人員以及事業部的研究人員都會隨時進行研究既有的產品線是否會有替代品出現。如果有，台塑不僅要研發出新的替代品出來，也要停止對舊產品的投資。
例如，聚苯乙烯（ABS，作工程塑膠用）越來越被聚丙烯（PP）所取代，所以聚苯乙烯的投資要停止，同時要計畫如何處理舊的生產設備。聚丙烯是比較年輕的塑膠，比較耐溫，材質也越來越硬，透明度也夠，因此越來越多原先用聚苯乙烯材質的，開始改用聚丙烯。
幸運的是，台塑不僅有聚丙烯的技術，也有六輕可以提供聚丙烯的原料。
「台塑的原動力是讓每位員工都想改善，求新求變，過程當中一定會出現許多想法，會有很多的突破，」李志村表示。（《天下雜誌》，2005年12月1日，第144頁）
2.王永慶的客氣話
王永慶認為自己在投資方面沒有訣竅，想到哪裡就做到哪裡，說能精準掌握景氣起伏，那都是騙人的，只要基礎打得好，不管景氣好壞，都能夠應付。（《今周刊》，2004年10月11日，第54頁）
原則二：繼續投資於核心事業
台塑集團家大業大，看似包羅萬千，不過，只是集中在石化和高科技（尤其是上游）產業，而且都是工業品。即以標準品為主，儘量以成本領導取勝，不太需要花腦筋去差異化（包括打廣告）。
吹毛求疵的說，台塑集團並不是安份的僅從事石化、高科技業，連非核心事業也做，包括建廠（第3章第7節）、運輸（第7章第3節）、電廠（第7章第2節)，不過，這些都以自用為主，英文稱為專屬的（captive），例如專屬船隊。台塑集團夠大，足以養活這些核心事業的周邊事業。
1.敢跟殷琪說「不」
2005年2月，台灣高鐵董事長殷琪跟王永慶會面，希望台塑集團投資高鐵。3月3日，台塑集團春節宴中，王永在表示，台塑集團沒有經營交通事業的經驗，根本就是外行，投入這種事業，風險相當高。
王永在強調，他並不清楚王永慶跟殷琪的談話內容，也不知道王永慶是否婉謝這項提議。
2.不會吧！台塑集團從事飯店業？
眼尖的讀者會問，王永慶不是進軍飯店業嗎？我們的看法是下列二個案子，王永慶都是為了挺老友鄭周敏（亞世集團創辦人）。
2006年4月12日，《工商時報》A15版報導「王永慶情意相挺，大陸華陽飯店（在洛陽市，2005年7月營業）變金雞。」（詳見《商業周刊》，2006年3月20日，第58頁）
2006年3月16~24日，報刊大幅報導，台塑集團擁有環亞飯店58億元的債權，超過環亞總債權一半。《今周刊》認為，如果單純只用顧念王、鄭舊情來解釋，恐怕太矯情，看好環亞的土地價值和飯店的經營價值，應該才是背後真正原因。（詳見《今周刊》，2004年12月13日，第34~35頁）
5月11日，仙妮蕾德直銷公司董事長陳得福以70億元買下環亞飯店，可見王永慶志不在「地」。（《經濟日報》，2006年5月10日，A3版，梁任瑋）
台塑集團在跨大步之前有許多的基本動作一定要做。縝密的市場調查是其中的第一步，在評估新事業轉投資時，台塑集團特別重視市場調查。
台塑總經理李志村指出，各個事業部常常提出各種報告。特別重視所投資的新事業是否有替代品（即SWOT分析中的T，威脅）的出現。縱使是舊的事業，台塑總經理室的研究人員以及事業部的研究人員都會隨時進行研究既有的產品線是否會有替代品出現。如果有，台塑不僅要研發出新的替代品出來，也要停止對舊產品的投資。
例如，聚苯乙烯（ABS，作工程塑膠用）越來越被聚丙烯（PP）所取代，所以聚苯乙烯的投資要停止，同時要計畫如何處理舊的生產設備。聚丙烯是比較年輕的塑膠，比較耐溫，材質也越來越硬，透明度也夠，因此越來越多原先用聚苯乙烯材質的，開始改用聚丙烯。
幸運的是，台塑不僅有聚丙烯的技術，也有六輕可以提供聚丙烯的原料。
「台塑的原動力是讓每位員工都想改善，求新求變，過程當中一定會出現許多想法，會有很多的突破，」李志村表示。（《天下雜誌》，2005年12月1日，第144頁）
2.王永慶的客氣話
王永慶認為自己在投資方面沒有訣竅，想到哪裡就做到哪裡，說能精準掌握景氣起伏，那都是騙人的，只要基礎打得好，不管景氣好壞，都能夠應付。（《今周刊》，2004年10月11日，第54頁）
原則二：繼續投資於核心事業
台塑集團家大業大，看似包羅萬千，不過，只是集中在石化和高科技（尤其是上游）產業，而且都是工業品。即以標準品為主，儘量以成本領導取勝，不太需要花腦筋去差異化（包括打廣告）。
吹毛求疵的說，台塑集團並不是安份的僅從事石化、高科技業，連非核心事業也做，包括建廠（第3章第7節）、運輸（第7章第3節）、電廠（第7章第2節)，不過，這些都以自用為主，英文稱為專屬的（captive），例如專屬船隊。台塑集團夠大，足以養活這些核心事業的周邊事業。
1.敢跟殷琪說「不」
2005年2月，台灣高鐵董事長殷琪跟王永慶會面，希望台塑集團投資高鐵。3月3日，台塑集團春節宴中，王永在表示，台塑集團沒有經營交通事業的經驗，根本就是外行，投入這種事業，風險相當高。
王永在強調，他並不清楚王永慶跟殷琪的談話內容，也不知道王永慶是否婉謝這項提議。
2.不會吧！台塑集團從事飯店業？
眼尖的讀者會問，王永慶不是進軍飯店業嗎？我們的看法是下列二個案子，王永慶都是為了挺老友鄭周敏（亞世集團創辦人）。
2006年4月12日，《工商時報》A15版報導「王永慶情意相挺，大陸華陽飯店（在洛陽市，2005年7月營業）變金雞。」（詳見《商業周刊》，2006年3月20日，第58頁）
2006年3月16~24日，報刊大幅報導，台塑集團擁有環亞飯店58億元的債權，超過環亞總債權一半。《今周刊》認為，如果單純只用顧念王、鄭舊情來解釋，恐怕太矯情，看好環亞的土地價值和飯店的經營價值，應該才是背後真正原因。（詳見《今周刊》，2004年12月13日，第34~35頁）
5月11日，仙妮蕾德直銷公司董事長陳得福以70億元買下環亞飯店，可見王永慶志不在「地」。（《經濟日報》，2006年5月10日，A3版，梁任瑋）
原則三：尋找優勢，不要玩數字遊戲──跨行秘訣：追根究柢
「隔行如隔山」，王永慶認為台塑集團能橫跨傳統、高科技產業，最重要的核心能力就是追根究柢的精神和能力，也就是對於沒碰過的生產流程，就研究、衷心用功去做，自然會成功。
1.以本錢及本事量力而為
企業在做轉行的策略規劃時，比起初創業時往往好一些，因為這段時間累積了一些策略性資源，包括兩大部分：一是資產，也就是俗稱的「本錢」（最狹義的就是資本）；二是能力，俗稱「本事」。
如何看出企業的本錢、本事適合做哪一行呢？
「隔行如隔山」，王永慶認為台塑集團能橫跨傳統、高科技產業，最重要的核心能力就是追根究柢的精神和能力，也就是對於沒碰過的生產流程，就研究、衷心用功去做，自然會成功。
1.以本錢及本事量力而為
企業在做轉行的策略規劃時，比起初創業時往往好一些，因為這段時間累積了一些策略性資源，包括兩大部分：一是資產，也就是俗稱的「本錢」（最狹義的就是資本）；二是能力，俗稱「本事」。
如何看出企業的本錢、本事適合做哪一行呢？
答案可能出乎意料──企業必須倒過來看，也就是看哪一行業的關鍵成功因素用得上企業本身擁有的資源，及其所能支持的競爭優勢，詳見圖2-1。
圖2-1 善用資源進行產品升級、企業轉型
對於許多工業品市場、消費品中的業務用市場（例如汽車零件）和標準品，價格是消費者下決策的首要因素。以下兩個製造業案例都是以成本領導為主。
台塑集團2000年7月進軍加油站市場，當年內打算開一百家店，致勝關鍵因素為售價低、服務好（變相減價）。此外，台朔汽車還在2001年推出2000cc的房車，技術移轉來源為南韓車廠，背後理想算盤仍是「俗擱大碗」。
2.如何維持競爭優勢
在策略管理書中，大談公司應憚精竭慮去建立「可維持的競爭優勢」，才能持盈保泰，甚至「基業常青」。王永慶的看法是：企業越做越堅固，開始進入一個行業可能比較生疏，但越做越了解，要踏踏實實的。所以企業要維持下去，要做到踏實。
3.投資準則
企業首要目標：生存
公司最要緊的是要生存，不能生存就不能發展，首先要能生存，要有條件才能生存。
圖2-1 善用資源進行產品升級、企業轉型
對於許多工業品市場、消費品中的業務用市場（例如汽車零件）和標準品，價格是消費者下決策的首要因素。以下兩個製造業案例都是以成本領導為主。
台塑集團2000年7月進軍加油站市場，當年內打算開一百家店，致勝關鍵因素為售價低、服務好（變相減價）。此外，台朔汽車還在2001年推出2000cc的房車，技術移轉來源為南韓車廠，背後理想算盤仍是「俗擱大碗」。
2.如何維持競爭優勢
在策略管理書中，大談公司應憚精竭慮去建立「可維持的競爭優勢」，才能持盈保泰，甚至「基業常青」。王永慶的看法是：企業越做越堅固，開始進入一個行業可能比較生疏，但越做越了解，要踏踏實實的。所以企業要維持下去，要做到踏實。
3.投資準則
企業首要目標：生存
公司最要緊的是要生存，不能生存就不能發展，首先要能生存，要有條件才能生存。
設計條件
如果設計的條件夠，就自然照投資案就有產生出來。
如果設計的條件夠，就自然照投資案就有產生出來。
回收期間
台塑集團有關於新事業的管理原則──投資下去的錢，要在五年內回收，如果太長就不做。但是如果風險低的，譬如發電廠，市場風險比較低，就不一定一定要五年回收，十年也可以。
李志村強調有的事業很投機，三年就被替代，那就必須要在三年內回收，有的沒有替代品，那就必須要在五年內回收。
努力落實
要照投資案做，如果是說照設計還不行，那就是董事會設計出錯了，才會這樣。
如果開始不設計，都沒思考，大家凡事這樣做就不實在，設計條件要怎麼讓它完成，這是人應該做的事情。王永慶認為再講也是這幾句。
一旦估算好應該可以在五年內回收的投資案，投資下去之後，就要想辦法降低成本。台塑集團的企業文化就是不斷地降低成本。做到大家沒在賺錢，你還可以比其他公司賺錢。
不斷提高良率，產能也提高，台塑集團員工比較有想法去改改改，這種改改改的能力是平常培養出來的。
4.決策二道程序
台塑集團有關於新事業的管理原則──投資下去的錢，要在五年內回收，如果太長就不做。但是如果風險低的，譬如發電廠，市場風險比較低，就不一定一定要五年回收，十年也可以。
李志村強調有的事業很投機，三年就被替代，那就必須要在三年內回收，有的沒有替代品，那就必須要在五年內回收。
努力落實
要照投資案做，如果是說照設計還不行，那就是董事會設計出錯了，才會這樣。
如果開始不設計，都沒思考，大家凡事這樣做就不實在，設計條件要怎麼讓它完成，這是人應該做的事情。王永慶認為再講也是這幾句。
一旦估算好應該可以在五年內回收的投資案，投資下去之後，就要想辦法降低成本。台塑集團的企業文化就是不斷地降低成本。做到大家沒在賺錢，你還可以比其他公司賺錢。
不斷提高良率，產能也提高，台塑集團員工比較有想法去改改改，這種改改改的能力是平常培養出來的。
4.決策二道程序
行政會議初審
行政會議（俗稱六人決策小組或六人小組）每個月開一次會，台塑集團重大的投資案都要經過行政會議開會決策通過，會議紀錄都要經過王永慶、總座王永在簽名。
王永慶才能拍板決定
台塑集團多角化經營是台灣公司中難得成功的典範，而這多角化經營決策，都掌握在王永慶手中。問起王永慶怎麼去做這些決策，他只輕描淡寫地說，沒什麼，就是有一個遠見在那，然後「照步來」。一步步做，是王永慶最重要的經營哲學，試算所有投資成本，衡量利弊得失後，審慎下決定去做，做成一步再走下一步，終而堆砌出他的台塑王國。（《經濟日報》，2004年10月25日，B2版，邱展光）
原則四、五：抱負跟目標必須務實
經營企業最大的限制是董事長的觀念能力，以台塑集團為例，看似石化、高科技業馬牛不相干。不過背後相似點皆是「俗擱大碗」就會贏，也就是都是工業品、不是消費品（註：長庚生技、台塑生醫兩家公司是王瑞華、王瑞瑜兩姐妹的自創公司）。
在本段中，我們用自創的圖2-1，來分析王永慶有自知之明：不做消費品。
1.王永慶有自知之明：只做成本領導的行業
──檢驗王永慶的事業策略管理能力
行政會議（俗稱六人決策小組或六人小組）每個月開一次會，台塑集團重大的投資案都要經過行政會議開會決策通過，會議紀錄都要經過王永慶、總座王永在簽名。
王永慶才能拍板決定
台塑集團多角化經營是台灣公司中難得成功的典範，而這多角化經營決策，都掌握在王永慶手中。問起王永慶怎麼去做這些決策，他只輕描淡寫地說，沒什麼，就是有一個遠見在那，然後「照步來」。一步步做，是王永慶最重要的經營哲學，試算所有投資成本，衡量利弊得失後，審慎下決定去做，做成一步再走下一步，終而堆砌出他的台塑王國。（《經濟日報》，2004年10月25日，B2版，邱展光）
原則四、五：抱負跟目標必須務實
經營企業最大的限制是董事長的觀念能力，以台塑集團為例，看似石化、高科技業馬牛不相干。不過背後相似點皆是「俗擱大碗」就會贏，也就是都是工業品、不是消費品（註：長庚生技、台塑生醫兩家公司是王瑞華、王瑞瑜兩姐妹的自創公司）。
在本段中，我們用自創的圖2-1，來分析王永慶有自知之明：不做消費品。
1.王永慶有自知之明：只做成本領導的行業
──檢驗王永慶的事業策略管理能力
「沒有那樣的胃就不要吃那樣的瀉藥」、「武大郎玩夜鷹──什麼樣人玩什麼鳥」，這二句話充分顯示公司需具備怎樣的能力（或資源）才能選擇哪一種公司策略。
假設財力、技術、勞力和土地等投入要素都不成問題，剩下的問題便是公司（尤是是董事長、總經理）是否具有策略管理能力來從事多角化。
假設財力、技術、勞力和土地等投入要素都不成問題，剩下的問題便是公司（尤是是董事長、總經理）是否具有策略管理能力來從事多角化。
基本上的想法來自經營者須具備觀念、技術、人際關係三種能力，上述策略管理能力主要屬於觀念方面能力。背後的想法是三種事業策略所需的觀念都不一樣，再加上決策者、執行者可能有功能固著的死腦筋現象，也就是只擅長某項事業策略觀念，對於其他則不願嚐試、學習。
最明顯的例子為台塑集團一向採取成本領導策略，但是進入辦公傢俱業，便顯得扞格不入，這是新朝木業公司1987年以關門收場的主因之一。
有些學者主張組織結構設計能力也是策略管理能力的一部分，而且這跟公司業務的複雜性（即本文的公司多角化程度）關係頗高，本文假設此部分管理能力沒有問題。
2.檢驗你的事業策略管理能力的高低
如何力有未逮的結局呢？最主要的是董事會了解自己是否擁有企業策略管理能力。在下列中我們將採用策略管理大師麥克．波特的三種事業策略來說明。我們的主張是如下。
有些學者主張組織結構設計能力也是策略管理能力的一部分，而且這跟公司業務的複雜性（即本文的公司多角化程度）關係頗高，本文假設此部分管理能力沒有問題。
2.檢驗你的事業策略管理能力的高低
如何力有未逮的結局呢？最主要的是董事會了解自己是否擁有企業策略管理能力。在下列中我們將採用策略管理大師麥克．波特的三種事業策略來說明。我們的主張是如下。
同一產業中，成功經驗移植成功可能性較高。
不相關多角化，具備同樣事業策略管理能力（例如成本優勢），比較有學習正遷移（positive transfer）效果地把這能力運用於經營另外一個行業的公司。
換句話說，不同事業策略需要不同的心智模式，但很少企業家能像變色龍一樣兼具三種事業策略所需的心智、專業能力。
從圖2-2可看出，橫軸為事業策略管理能力的高低，要是只具備一種能力（例如成本導向）則顯示能力低。此處我們挑成本領導（或成本導向）能力的原因為，想從事水平多角化者大抵追求擴大市場占有率來追求規模經濟效果。同時具備三種事業策略能力者其策略管理能力最高。不過在實際衡量一公司策略管理能力時仍以財務績效（建議採純益率）來作客觀指標。
圖2-2 多角化程度跟策略管理能力配合
由圖2-2可看出，縱軸為多角化方向，水平多角化的多角化程度最低，複合多角化的多角化程度最高。考慮不同國家投資所帶來的額外風險，本文假設跨國水平多角化跟國內垂直多角化風險程度相同，跨國垂直多角化跟國內複合多角化相同。
在四十五度線以下的範圍皆屬策略能力可行區域，但這僅是對公司董事會來說。
公司無論採取內部成長或外部成長的多角化方式，要是（相關）事業部間策略一致，則事業部間衡突機會減少、互相配合的機會較多；此種情況以四十五度線所經過的方格表示，在此線兩旁，皆代表事業部間策略不一致，策略錯誤，事業部衝突可能性較高。
3.適配才好
台塑集團橫跨石化、電子業、大抵採「俗擱大碗」的成本領導策略，在此種情況下，策略管理能力的高低便不是指公司具備事業策略管理能力的多寡，而只是指單一事業單位策略管理能力（尤其是執行）的優劣。
不相關多角化，具備同樣事業策略管理能力（例如成本優勢），比較有學習正遷移（positive transfer）效果地把這能力運用於經營另外一個行業的公司。
換句話說，不同事業策略需要不同的心智模式，但很少企業家能像變色龍一樣兼具三種事業策略所需的心智、專業能力。
從圖2-2可看出，橫軸為事業策略管理能力的高低，要是只具備一種能力（例如成本導向）則顯示能力低。此處我們挑成本領導（或成本導向）能力的原因為，想從事水平多角化者大抵追求擴大市場占有率來追求規模經濟效果。同時具備三種事業策略能力者其策略管理能力最高。不過在實際衡量一公司策略管理能力時仍以財務績效（建議採純益率）來作客觀指標。
圖2-2 多角化程度跟策略管理能力配合
由圖2-2可看出，縱軸為多角化方向，水平多角化的多角化程度最低，複合多角化的多角化程度最高。考慮不同國家投資所帶來的額外風險，本文假設跨國水平多角化跟國內垂直多角化風險程度相同，跨國垂直多角化跟國內複合多角化相同。
在四十五度線以下的範圍皆屬策略能力可行區域，但這僅是對公司董事會來說。
公司無論採取內部成長或外部成長的多角化方式，要是（相關）事業部間策略一致，則事業部間衡突機會減少、互相配合的機會較多；此種情況以四十五度線所經過的方格表示，在此線兩旁，皆代表事業部間策略不一致，策略錯誤，事業部衝突可能性較高。
3.適配才好
台塑集團橫跨石化、電子業、大抵採「俗擱大碗」的成本領導策略，在此種情況下，策略管理能力的高低便不是指公司具備事業策略管理能力的多寡，而只是指單一事業單位策略管理能力（尤其是執行）的優劣。
原則六：事在人為
許多公司介入新產業時，大都派子嗣擔任董事長，或派老臣當董事長，擔任古代軍隊中監軍的角色。結果常常是「外行領導內行」，以致走錯路，一步錯，可能就步步錯。
《成長的賭局》一書指出，新事業要有團隊能了解產品、市場、用以賺錢的經營方式的精髓。新事業發展計畫中，高階管理層是成功的關鍵。
《成長的賭局》一書中的原則六「找對人」，本來就了無新意。
許多公司介入新產業時，大都派子嗣擔任董事長，或派老臣當董事長，擔任古代軍隊中監軍的角色。結果常常是「外行領導內行」，以致走錯路，一步錯，可能就步步錯。
《成長的賭局》一書指出，新事業要有團隊能了解產品、市場、用以賺錢的經營方式的精髓。新事業發展計畫中，高階管理層是成功的關鍵。
《成長的賭局》一書中的原則六「找對人」，本來就了無新意。
1995年，我擔任泰山企業董事長特助，督導二個單位（福客多、泰山的冷凍調理部），便向董事長建議主官可以派自己的人擔任，但是副主官宜找外面專家，如此可以省掉自己付學費去燒錢，而嘗試錯誤的結局可能是「抱薪救火，薪不盡，火不滅。」
第二節
台塑集團成長方向──五條成長曲線、二大產業版圖
台塑集團歷史長達53年（以2006年來說）、8家上市公司，報刊的報導大都以管窺天（以單一公司為對象），令讀者有如瞎子摸象。也令我們寫書時，多走了不少冤枉路（本書原稿24萬字，限於篇幅，只刊出20萬字）。
但是把表2-4這個大圖（即藍圖）做出來後，才發現台塑集團的發展方向很簡單，一方面固守本業（石化），只是隨著市場的移轉，去各國設廠罷了。一方面，見獵心喜，1985年開始進軍高科技行業，台塑九寶中，高科技業就占了四寶。
由表1-1可見台塑八家上市公司，總營收10,291億元，石化（五家）占90.57%，總盈餘1,854億元，石化占93.4%。簡單的說，台塑集團還是石化業，不夠格稱為橫跨石化、高科技二大產業。
但是把表2-4這個大圖（即藍圖）做出來後，才發現台塑集團的發展方向很簡單，一方面固守本業（石化），只是隨著市場的移轉，去各國設廠罷了。一方面，見獵心喜，1985年開始進軍高科技行業，台塑九寶中，高科技業就占了四寶。
由表1-1可見台塑八家上市公司，總營收10,291億元，石化（五家）占90.57%，總盈餘1,854億元，石化占93.4%。簡單的說，台塑集團還是石化業，不夠格稱為橫跨石化、高科技二大產業。
一、台塑集團的從屬架構
套用人類的「母親－兒子－孫子」的血緣關係，運用在公司的從屬關係，圖2-3把台塑集團幾家常見於報刊的公司，標示出來，讓你可以看出彼此間的從屬關係。此外，母子公司的左右位置隱含產業中的上下游關係。
台塑三寶間交叉持股。為了簡化版面起見，圖上不標示出來彼此間持股比率。此外，台塑集團枝繁葉茂，對於報刊上曝光率較低的公司，也不標示出來，以免圖太複雜。
此外，針對母公司的上層結構，主要是王氏兄弟、長庚醫院（可說是控股公司）
也不標示在圖上，以求簡化本圖。
二、第一條成長曲線：老台塑四寶
1954年從台塑成立到1973年，成立福懋，花了20年，台塑四寶成形，從上游的塑膠（台塑、南亞）到紡織（台化、福懋），體系發展完整，這是老台塑四寶。一方面，台塑集團此時也鍛練中高階幹部的管理能力，等到兵精將足後，1979年起，便大幅跨洲遠征，到美國開創事業第二春。
三、第二條成長曲線：美國台塑集團
1954年，台塑成立以來，便一直以美國為主要市場，因此一旦時機成熟，台塑便就近在美國當地設廠，省掉產品的運輸倉儲費用，在第5章以一章來詳細說明。
1979年，透過南亞打頭陣，十年之內，台塑、南亞便完全在美國複製完成。由圖2-4可見，2003年時，美國台塑集團占台塑集團營收的18.1%，規模算不小。
圖2-4 台塑集團2003年全球事業營收佔比
四、第三條成長曲線：新台塑四寶
由於聚氯乙烯輕油外購（主要是中國石油和產油國），為了繼續降低成本，就往上游介入石化業，因此成立了台塑石化。透過一貫作業以降低成本外，最大的意義在於確保老台塑四寶原料來源無虞。
台塑石化1998年投產，2002年股票上市，成為台塑集團最賺錢的公司，因此報刊便把福懋刪去，加上台塑石化，成為新台塑四寶。
台塑石化1998年投產，2002年股票上市，成為台塑集團最賺錢的公司，因此報刊便把福懋刪去，加上台塑石化，成為新台塑四寶。
五、第四條成長曲線Part I：石化業國際化
21世紀一開始，大陸快速的經濟成長，不僅成為全球的工廠，也是商機所在。因此，台塑集團在台塑石化1998年投產後，掌握了上游的原料來源後，用船隊把原料運到大陸浙江省寧波（詳見第7章第1節）加工。
越南紡織、製鞋業快速成長，成了台商南進的最愛，「爭先」不夠快，台塑只好「搶後」的到越南開發工業區，打造產業聚落，詳見第7章第4節。
六、第四條成長曲線Part II：高科技業──台塑集團六、七、八寶
1970年代的二次石油危機，讓王永慶體會石化業源頭掌控在產油國（尤其是石油輸出組織，OPEC），經營風險太大。因此，構思「轉行」，兵分二路，以免把「所有雞蛋擺在同一個籃子」。
1980年代，個人電腦業快速成長，1982年，鴻海集團郭台銘眼光精準，從電視機連接器轉行做個人電腦連接器，正確的開始，奠定成功的一半。台塑集團眼光稍緩，1985年，才蓋好廠進軍高科技業。
1.南亞有高科技業的「底」
台塑集團發展電子產業的火車頭為南亞，由於南亞具備紮實的塗佈和印刷技術，跨入銅箔基板產業就順理成章。
1983年，王永慶率領塑膠三部經理王文淵和總經理室主任吳嘉昭等主管，前往美國惠普（HP）考察，移轉惠普技術以生產印刷電路板。
印刷電路板是台塑集團跨入電子材料領域的第一項投資案，不斷進行垂直整合，建環氧樹脂廠、玻織布、銅箔、銅箔基板廠，並跟美商必丕志（PPG）合資生產玻織絲，成為全球唯一從礦砂、抽絲到完成印刷電路板成品的公司。銅箔基板是生產印刷電路板的材料，印刷電路板則是3C產品的主要模組，3C產業移往大陸生產，大陸已成為全球印刷電路板需求成長最快速的市場之一。
2.王永在對進軍電子業的看法
2005年3月，王永在受訪時，說明他對台塑進軍電子業的看法。台塑集團只投資有把握的行業，台塑集團石化業做得很好，當時投資電子業時是有把握的，但又讓它（機會）溜了啊！經營事業難免失敗，有時是環境景氣在變。南亞科技投資850多億元，華亞科技投資819億元，兩家加起來快1,700億元，這是不歸路。
南亞科2004年還賺70多億元，只是過去搞的窟隆比較大！
雖然虧錢，但是評估之後可以做、有新的想法，也還是「撩」下去，哪有在「驚」？做事業就是不能「驚」，就像過去日本兵，有進無退的哪！想要退，就被槍斃丟掉喔！（摘自《商業周刊》，2005年3月28日，第44頁）
3. 南亞實質上已是高科技控股公司
在六輕投資中缺乏重點項目的南亞，事業核心轉往高科技業，最自豪的是南亞科（子公司）、南亞電路板（子公司）和華亞科（孫公司）等，投資科技業已成為南亞在塑膠加工產業遇到市場有限的天花板之後，重要的成長動力。
七、第五條成長曲線：汽車與鋼鐵──如果沒有石油
從前以「機場」一首歌聞名的歌手薛岳，曾唱過一首氣勢磅礡的歌「如果沒有明天」，這首歌也貼切形容王永慶擔心「有一天油挖空了，那台塑集團何去何從？」。
很多專家預測，石油五十年後將用罄，石化王國何以為繼？因此王永慶兵分二路以分散石化的風險，除了高科技業外，下列二個傳統產業，希望能成為台塑集團第五條成長曲線的動力來源。
1.台朔汽車
一位接近王永慶的人指出，王永慶鑒於石油蘊藏有限，最有興趣的還是發展電動車。因此，台塑在1998年成立台朔汽車，但是因為找不到全球前七大汽車公司的技術奧援，台朔汽車仍是台塑集團的「問題兒童」（BCG模型上），詳見第9章第1節。
2.台塑鋼鐵公司（暫定）
台塑集團進軍鋼鐵業，主要是看準大陸營建、汽車用鋼的商機。不過2000年以來，王永慶在兩岸間到處找地，主要卡在二氧化碳排放的環保問題，因此好事多磨；詳見第9章第2節。
第三節
台塑集團成長速度
台塑集團的主核心事業是石化，原油是世界各國（尤其是美國、大陸）政府眼中的戰略物資，因此，石油煉油、輕油裂解大都屬於管制行業，須要政府核准才能設廠。
六輕與打算投資的大煉鋼廠，皆是高汙染行業，在1980年代環保意識抬頭以來，設廠地點越來越難尋覓。
這二大因素，是影響台塑集團第三、五條成長曲線的主因，如果依據王永慶的如意算盤，台塑石化如果在1973年便成立，而不是1992年，那麼台塑企業的成長速度便可以提前二十年。不過，事與願違，只能用好事多磨來形容。20年，對很多企業家來說，可能是他事業人生的全部，但是對於有著像日本首任幕府將軍德川家康耐性的王永慶來說，耐心卻是他性格方面的優勢。
一、第三條成長曲線：台塑石化
當時生產聚氯乙烯的乙烯來源為中國石油公司和進口乙烯，中油生產效率頗受爭議，成本無法降下來，進口乙烯一遇缺料時，價格就會狂飆。1973年，王永慶向政府爭取投資輕油裂解廠，要自己生產乙烯，不要再仰人鼻息。不過，王永慶的投資案沒有被政府接受；1980年第二次提出投資輕油裂解廠的計畫，但再為政府拒絕。主因據傳可能是當時總統蔣經國擔心台塑可能形成石化獨占，因此兩次對台塑六輕案「Say No！」
縱使兩度碰壁，王永慶仍鍥而不捨的爭取投資輕裂廠的機會，1986年政府終於點頭，同意台塑集團在宜蘭利澤工業區投資第六座輕油裂解廠（前五座輕裂廠由中油投資，台塑這座輕裂廠簡稱六輕）。
1.台灣找不到地
台塑集團經過13年努力才爭取到投資輕裂廠的機會，不料，這卻是新一波挑戰的開始，當年宜蘭縣長陳定南帶頭反對六輕設廠，折起有史以來最激烈的環保論戰。
2.大陸也去不成
王永慶不得不思考赴大陸投資，但是李登輝的戒急用忍政策，阻止王永慶的大陸夢，王永慶跟政府關係因而陷入低潮。
六輕與打算投資的大煉鋼廠，皆是高汙染行業，在1980年代環保意識抬頭以來，設廠地點越來越難尋覓。
這二大因素，是影響台塑集團第三、五條成長曲線的主因，如果依據王永慶的如意算盤，台塑石化如果在1973年便成立，而不是1992年，那麼台塑企業的成長速度便可以提前二十年。不過，事與願違，只能用好事多磨來形容。20年，對很多企業家來說，可能是他事業人生的全部，但是對於有著像日本首任幕府將軍德川家康耐性的王永慶來說，耐心卻是他性格方面的優勢。
一、第三條成長曲線：台塑石化
當時生產聚氯乙烯的乙烯來源為中國石油公司和進口乙烯，中油生產效率頗受爭議，成本無法降下來，進口乙烯一遇缺料時，價格就會狂飆。1973年，王永慶向政府爭取投資輕油裂解廠，要自己生產乙烯，不要再仰人鼻息。不過，王永慶的投資案沒有被政府接受；1980年第二次提出投資輕油裂解廠的計畫，但再為政府拒絕。主因據傳可能是當時總統蔣經國擔心台塑可能形成石化獨占，因此兩次對台塑六輕案「Say No！」
縱使兩度碰壁，王永慶仍鍥而不捨的爭取投資輕裂廠的機會，1986年政府終於點頭，同意台塑集團在宜蘭利澤工業區投資第六座輕油裂解廠（前五座輕裂廠由中油投資，台塑這座輕裂廠簡稱六輕）。
1.台灣找不到地
台塑集團經過13年努力才爭取到投資輕裂廠的機會，不料，這卻是新一波挑戰的開始，當年宜蘭縣長陳定南帶頭反對六輕設廠，折起有史以來最激烈的環保論戰。
2.大陸也去不成
王永慶不得不思考赴大陸投資，但是李登輝的戒急用忍政策，阻止王永慶的大陸夢，王永慶跟政府關係因而陷入低潮。
3.最後落腳在雲林麥寮
王永慶用延後進大陸換取三千公頃的麥寮專業區。
在雲林麥寮離島工業區建六輕，在如此惡劣的投資環境下，六輕投資金額增加、工程難度提高，面臨了空前嚴峻的挑戰，但是堅忍有耐心的王氏兄弟做到了。
王永慶用延後進大陸換取三千公頃的麥寮專業區。
在雲林麥寮離島工業區建六輕，在如此惡劣的投資環境下，六輕投資金額增加、工程難度提高，面臨了空前嚴峻的挑戰，但是堅忍有耐心的王氏兄弟做到了。
二、第四條成長曲線Part I：台塑集團西進
1980年代，大陸鄧小平實施經濟改革；經濟進入起飛狀況，外銷產業快速成長，台灣紡織、製鞋等勞力密集產業大幅西進。這些中下游產業很多都是台塑集團的客戶，客戶到哪裡，工廠就跟到哪裡，這是上游行業、代工行業的特色。
只是1980年代末，台塑集團大舉西進的美夢落空，只有南亞比較沒有爭議，零星的到大陸廣東省去設廠。
1.海滄計畫胎死腹中
1989年，王永慶提出石化產業應形成聚落提升國際競爭優勢的構想，實驗地點是大陸福建省廈門市的海滄。
依照他的如意算盤，台塑集團第一個垂直整合的一貫作業石化區應該設在海滄。海滄計畫沒能實現，讓王永慶至今仍感到相當可惜。為了海滄計畫，王永慶曾跟當時總統李登輝意見不合，避居美國德州兩年，縱使人在海外，還極規劃海滄計畫。當王永慶的親信跟大陸領導人在中南海針對海滄計畫做最後協商時，當時人在中南海的這位親信接到一通關鍵性電話，要王永慶放棄，海滄計畫因而胎死腹中。
2.長江計畫
海滄計畫出師未捷身先死，讓王永慶面臨重大挫折，但他擇善固執的個性及打造石化產業聚落的夢想，隨後提出以長江為運輸路線的「長江計畫」，以及在台灣離島工業區的境外加工出口區。只是這些想法也無法落實。
3.2002年，大陸浙江寧波石化專區
台塑集團大幅西進，遲至2002年，政府才核准台塑集團赴大陸浙江省寧波設廠。不過，有點失去先機，大陸當地石化集團快速崛起（詳見第7章第1節），台塑集團在大陸已經無法呼風喚雨，而且更重要的是輕油裂解廠被政府卡住；大陸台塑集團只能從台灣六輕進料，徒增運輸成本，競爭優勢大打折扣。
4.輕油裂解廠仍然被卡住
在2008年之前，政府的大陸政策，大抵限制晶圓代工（0.18微米以下）、封測和石化（煉油和輕油裂解）赴大陸設廠。
對台塑集團來說，也就是不能在大陸寧波複製台塑六輕，也就是一貫化生產還缺源頭，王永慶必須等待政策開放，一旦政府通過石化業登陸投資上游，台塑集團在寧波石化專區將可向上整合，達到當初海滄計畫所規劃的藍圖，一圓王永慶的「海滄夢」。
三、第五條成長曲線
2002年是台塑集團成長的分水嶺，由於台塑鋼鐵廠遲遲找不到廠址，整個集團已經沒有大型投資案可做，因此滿手現金的台塑集團只好把盈餘發還給股東。2002年時，台塑四寶的股利政策，現金股息比重首次超過五成；2003年提高到三分之二，2005年時更提高到九成。
也就是台塑集團的第五條成長曲線還未成形，只有1998年時成立的台朔汽車，而且由於缺乏好車型，因此一年頂多賣1萬輛，不到台灣汽車市場的2%，前途堪虞。
四、時間分散式的風險管理方式
台塑集團的投資速度可說穩健，也就是很少採取「一次大把押注」方式，而是逐步分期投資，最明顯的有二個例子。
．表2-5中，台塑石化的五期工程，以三年一期的速度，一期一期去擴大。
．第10章第4節中，說明台塑文化養生村，也是分成三階段「林口－宜蘭－嘉義」，因為林口一期銷售率差，宜蘭、嘉義二階段「延後」。此外，林口目標706間房，又平均分為三期開發，第二、三期也暫緩。
採取分期投資，主要是避免看錯市場，即避免看錯，因此邊走邊瞧，其次，避免財務壓力過重；即一期完工的廠可以扮演兄姐角色，賺的錢可以協助弟妹（二期工程）；餘類推。
台塑集團的投資速度可說穩健，也就是很少採取「一次大把押注」方式，而是逐步分期投資，最明顯的有二個例子。
．表2-5中，台塑石化的五期工程，以三年一期的速度，一期一期去擴大。
．第10章第4節中，說明台塑文化養生村，也是分成三階段「林口－宜蘭－嘉義」，因為林口一期銷售率差，宜蘭、嘉義二階段「延後」。此外，林口目標706間房，又平均分為三期開發，第二、三期也暫緩。
採取分期投資，主要是避免看錯市場，即避免看錯，因此邊走邊瞧，其次，避免財務壓力過重；即一期完工的廠可以扮演兄姐角色，賺的錢可以協助弟妹（二期工程）；餘類推。
第四節
台塑集團成長方式──台塑集團五十年來始終如一，堅持靠自己的力量擴張版圖。
一、第二條成長曲線：美國台塑集團
1980年代，台塑集團進軍美國時，便宜買下ICI的工廠，J-M公司和INEUMIN天然氣公司，擁有多座大型石化原料和二次及三次加工工廠和天然氣井。公司併購的動機在於買便宜貨（buy cheap）的效率假說。
二、第四條成長曲線Part II：進軍高科技產業
1990年代，台塑集團大幅進軍高科技產業，為了取得技術，全面性的跟日本（比較偏重光電產業）、德國（主要是半導體中的DRAM）合資。不過，基本上還是由台塑集團經營。
第五節
台塑集團各成長階段的動力與危機
台塑集團各成長階段的動力與危機
「人吃五穀雜糧，沒有不生病的」，直到死時，才「一了百了」；同樣的，公司也是如此。台塑集團五個成長階段幾乎跟表2-5中的上半部公司成長階段的成長動力、危機來源相對應。活著就是要解決問題，而作圖作表整理，最容易一目暸然，詳見表2-5。
一、第I成長階段（台塑集團第1條成長曲線初期，1954～1957年）
在第1成長階段時，由於公司規模（尤其是員工人數）還小，董事長大抵兼任總經理，親力親為。
一、第I成長階段（台塑集團第1條成長曲線初期，1954～1957年）
在第1成長階段時，由於公司規模（尤其是員工人數）還小，董事長大抵兼任總經理，親力親為。
二、第II成長階段（台塑集團第1條成長曲線中期，1958～1964年）
到了1958年，南亞成立；此時，台塑已有二家公司，為了避免「一國兩制」，因此人事、生產皆必須有制度，即成長動力來自管理。
到了1958年，南亞成立；此時，台塑已有二家公司，為了避免「一國兩制」，因此人事、生產皆必須有制度，即成長動力來自管理。
三、第III成長階段（台塑集團第1條成長曲線末期，1965～1976年）
1965年，台化成立；台塑集團已有三家公司，公司家數符合中華徵信所對集團企業的定義標準之一。王永慶再厲害，也很難一人兼任台塑、南亞、台化三家公司的董事長和總經理，因此找人當總經理便免不了。
為了避免風箏斷線，因此在1968年，台塑集團在台塑大樓成立總管理處，一方面加強制度化，以法治以避免人謀不臧（即自主經營時管理失控）；一方面也總攬財務、會計、資訊等支援活動，以降低管理（overhead）費用。
表2-5 台塑集團各成長階段的管理措施
四、第Ⅳ成長階段──台塑集團vs.英國的維京集團
到了公司成長第4階段，此時公司至少成立15年，對董事長來說，早已創業有成；飽暖思淫慾，有些企業家便在「樂不思蜀」中成了三國的劉後主。縱使不亡於酒色財氣，隨著企業家年齡漸長，體內的冒險因子逐年衰退，變得保守而不敢冒險，公司進入成長高原期（由公司營收曲線可看出）。這二個習以為常的現象都沒有出現在王永慶身上，舉例說明於下。
1.企業家就是要有創業精神
麥寮廠區2,600公頃（相當於8%的台北市大）全部是引進荷蘭人的抽砂填海技術造地而成。許多人稱讚王永慶，「到了八十歲了，還在創業。」
2.由上到下的台塑集團──制式的新事業規劃機制
台塑集團的新事業發展，大抵是由上而下的。以台塑公司為例，總經理室的幕僚和各事業部，都天天有人在做調查，研發新事業、新產品的投資案。
3.由下到上的維京集團
英國的維京集團（Vergin Group，或維珍集團）是以擁抱新構想和創業行為聞名，使得該集團中央經營團隊每天都收到數十個新的事業構想。創辦人、董事長布蘭森（Richard Branson）在長途飛行途中，經常有人在飛機上向他提出新事業構想，策略主管表示，「一趟橫越大西洋的飛行，他總是帶著五到十個事業提案回來。」
維京集團比較像是家創投公司，不是一般公司，布蘭森展現出的態度是他隨時準備考慮任何引人興趣的新事業提案，因而吸引了員工、外界提出大量的事業構想提案，所經營行業大都不是高成長的行業，它的新事業數目所以如此高，是因為母公司的經營方式比較偏向冒險並推出新事業，而不是經營其現有事業。
維京集團的主要資產是維京品牌，每一家子公司，維京集團只擁有50%的股權，而50%股權則落在管理階層手上，布蘭森甚至不見得會參與各子公司的董事會。
限於篇幅，維京集團的經營方式只能談到這裡，其餘詳見拙著《策略管理──全球企業案例分析》（三民書局）第16章之英國維京集團生事業比生小孩還快。
1965年，台化成立；台塑集團已有三家公司，公司家數符合中華徵信所對集團企業的定義標準之一。王永慶再厲害，也很難一人兼任台塑、南亞、台化三家公司的董事長和總經理，因此找人當總經理便免不了。
為了避免風箏斷線，因此在1968年，台塑集團在台塑大樓成立總管理處，一方面加強制度化，以法治以避免人謀不臧（即自主經營時管理失控）；一方面也總攬財務、會計、資訊等支援活動，以降低管理（overhead）費用。
表2-5 台塑集團各成長階段的管理措施
四、第Ⅳ成長階段──台塑集團vs.英國的維京集團
到了公司成長第4階段，此時公司至少成立15年，對董事長來說，早已創業有成；飽暖思淫慾，有些企業家便在「樂不思蜀」中成了三國的劉後主。縱使不亡於酒色財氣，隨著企業家年齡漸長，體內的冒險因子逐年衰退，變得保守而不敢冒險，公司進入成長高原期（由公司營收曲線可看出）。這二個習以為常的現象都沒有出現在王永慶身上，舉例說明於下。
1.企業家就是要有創業精神
麥寮廠區2,600公頃（相當於8%的台北市大）全部是引進荷蘭人的抽砂填海技術造地而成。許多人稱讚王永慶，「到了八十歲了，還在創業。」
2.由上到下的台塑集團──制式的新事業規劃機制
台塑集團的新事業發展，大抵是由上而下的。以台塑公司為例，總經理室的幕僚和各事業部，都天天有人在做調查，研發新事業、新產品的投資案。
3.由下到上的維京集團
英國的維京集團（Vergin Group，或維珍集團）是以擁抱新構想和創業行為聞名，使得該集團中央經營團隊每天都收到數十個新的事業構想。創辦人、董事長布蘭森（Richard Branson）在長途飛行途中，經常有人在飛機上向他提出新事業構想，策略主管表示，「一趟橫越大西洋的飛行，他總是帶著五到十個事業提案回來。」
維京集團比較像是家創投公司，不是一般公司，布蘭森展現出的態度是他隨時準備考慮任何引人興趣的新事業提案，因而吸引了員工、外界提出大量的事業構想提案，所經營行業大都不是高成長的行業，它的新事業數目所以如此高，是因為母公司的經營方式比較偏向冒險並推出新事業，而不是經營其現有事業。
維京集團的主要資產是維京品牌，每一家子公司，維京集團只擁有50%的股權，而50%股權則落在管理階層手上，布蘭森甚至不見得會參與各子公司的董事會。
限於篇幅，維京集團的經營方式只能談到這裡，其餘詳見拙著《策略管理──全球企業案例分析》（三民書局）第16章之英國維京集團生事業比生小孩還快。
五、第V成長階段
時序進入21世紀，台塑集團枝繁葉茂，在檯面上（2006年6月時）已有8家上市公司，為了避免「人人一把號，各吹各的調」，台塑集團的管理措施如下。
1.集團和諧的自然條件
台塑集團二大事業版圖（石化、高科技）的佈局皆是上中下游垂直整合，每家公司都必須上下游配合，產業互補性強，可用牽一髮而動全身來形容。
為了避免重複投資，以免兄弟公司彼此撈過界而兄弟鬩牆，因此2001年8月，設立行政會議。
2.集團和諧的人為條件
台塑集團的核心公司彼此相互持股，在財務利潤方面息息相關，可說是「你泥中有我，我泥中有你」。
由表2-6可見，台塑集團採取各種整合措施，以追求綜效（1+1>2），或者避免負綜效（1+1<2）出現。
■目錄
第一章 你不能不懂台塑集團2
004第1節 台灣最大集團企業：台塑集團
012第2節 台灣經營之神──王永慶
017第3節 王永慶致富的十堂課──以《窮爸爸富爸爸》＋原則為架構
第二章 台塑集團策略34
036第1節 王永慶的決策準則
056第2節 台塑集團成長方向──五條成長曲線、二大產業版圖
065第3節 台塑集團成長速度
071第4節 台塑集團成長方式──台塑集團五十年來始終如一，堅持靠自己的力量擴張版圖。
072第5節 台塑集團各成長階段的動力與危機
第三章 台塑的核心能力：成本領導—台塑管理支撐台塑集團採取紅海策略80
086第1節 成本領導專論：合理化──台塑管理vs.豐田式管理
097第2節 制度
100第3節 台塑總管理處──一年幫集團省下百億元
108第4節 電腦化Part I：數字管理
115第5節 電腦化Part II：e化──成立台塑網科技公司
123第6節 台塑的採購管理──原物料成本低
128第7節 建廠成本優勢
133第8節 台塑集團最大的成本優勢來源──垂直整合
第四章 台塑集團第一條成長曲線──塑膠、紡織業上游的老台塑四寶136
138第1節 台灣塑膠
144第2節 南亞塑膠工業
150第3節 台灣化學纖維
154第4節 福懋興業
第五章 台塑集團第二條成長曲線──全球化Part I：美國156
158第1節 美國台塑集團
165第2節 合併上市
第六章 台塑集團第三條成長曲線──石化業上游的台塑石化和加油站台亞168
170第1節 六輕開發──填海造陸的第一期工程（1993?1998年）
176第2節 台塑石化開花：第二?五期工程
185第3節 台塑石化的經營績效
第七章 台塑集團第四條成長曲線Part I──全球化之進軍大陸、越南、印度188
190第1節 大陸發展Part I：石化方面
200第2節 大陸發展Part II：台塑打造電業王國
208第3節 全球化的基礎建設──全球運籌管理
217第4節 越南台塑集團
223第5節 進軍印度
第八章 台塑集團第四條成長曲線Part II──進軍高科技產業，明日之星階段226
232第1節 南亞：台塑集團高科技公司們的母公司
237第2節 小松電子：台塑第九寶
240第3節 必成：玻璃絲公司
242第4節 南亞電路板公司：台塑第八寶
252第5節 南亞科技：台塑第六寶
265第6節 華亞半導體：台塑第七寶
270第7節 南亞光電
273第8節 台塑訊科
275第9節 台朔光電──台塑集團跟電漿電視說「Bye-Bye」
第九章 台塑集團第五條成長曲線──複合式多角化的問題兒童階段282
284第1節 台朔汽車──天時不足
297第2節 台塑鋼鐵公司
第十章 王永慶的四個公益理想──興學、養生文化村、廚餘回收、大陸長庚醫院306
311第1節 興辦大學、小學
317第2節 長庚醫院──台塑集團睦鄰政策的絕佳工具
325第3節 台朔環保科技公司──廚餘回收、有機蔬菜
332第4節 長庚養生文化村──台塑集團進軍熟年產業的奪橋遺憾
第十一章 台塑管理Part I：規劃342
344第1節 組織設計：責任中心制──以長庚醫院為例
349第2節 獎勵制度──以獎金為例
第十二章 台塑管理Part II：贏在執行力356
358第1節 企業文化：勤勞樸實
368第2節 用人
374第3節 領導技巧
376第4節 領導型態
第十三章 台塑集團的管理悍將384
386第1節 王金樹：台塑副董事長
387第2節 李志村：台塑總經理
388第3節 曾陳霖：美國台塑執行長
389第4節 吳欽仁：南亞塑膠總經理
391第5節 楊兆麟：台塑管理處副總經理
393第6節 蘇啟邑：台塑石化副總經理
395第7節 高啟全：華亞科技總經理
第十四章 台塑管理Part III：控制400
170第1節 六輕開發──填海造陸的第一期工程（1993?1998年）
176第2節 台塑石化開花：第二?五期工程
185第3節 台塑石化的經營績效
第七章 台塑集團第四條成長曲線Part I──全球化之進軍大陸、越南、印度188
190第1節 大陸發展Part I：石化方面
200第2節 大陸發展Part II：台塑打造電業王國
208第3節 全球化的基礎建設──全球運籌管理
217第4節 越南台塑集團
223第5節 進軍印度
第八章 台塑集團第四條成長曲線Part II──進軍高科技產業，明日之星階段226
232第1節 南亞：台塑集團高科技公司們的母公司
237第2節 小松電子：台塑第九寶
240第3節 必成：玻璃絲公司
242第4節 南亞電路板公司：台塑第八寶
252第5節 南亞科技：台塑第六寶
265第6節 華亞半導體：台塑第七寶
270第7節 南亞光電
273第8節 台塑訊科
275第9節 台朔光電──台塑集團跟電漿電視說「Bye-Bye」
第九章 台塑集團第五條成長曲線──複合式多角化的問題兒童階段282
284第1節 台朔汽車──天時不足
297第2節 台塑鋼鐵公司
第十章 王永慶的四個公益理想──興學、養生文化村、廚餘回收、大陸長庚醫院306
311第1節 興辦大學、小學
317第2節 長庚醫院──台塑集團睦鄰政策的絕佳工具
325第3節 台朔環保科技公司──廚餘回收、有機蔬菜
332第4節 長庚養生文化村──台塑集團進軍熟年產業的奪橋遺憾
第十一章 台塑管理Part I：規劃342
344第1節 組織設計：責任中心制──以長庚醫院為例
349第2節 獎勵制度──以獎金為例
第十二章 台塑管理Part II：贏在執行力356
358第1節 企業文化：勤勞樸實
368第2節 用人
374第3節 領導技巧
376第4節 領導型態
第十三章 台塑集團的管理悍將384
386第1節 王金樹：台塑副董事長
387第2節 李志村：台塑總經理
388第3節 曾陳霖：美國台塑執行長
389第4節 吳欽仁：南亞塑膠總經理
391第5節 楊兆麟：台塑管理處副總經理
393第6節 蘇啟邑：台塑石化副總經理
395第7節 高啟全：華亞科技總經理
第十四章 台塑管理Part III：控制400
第十五章台塑接班408
411第1節 王永慶交班第一階段──親王訓練
418第2節 王永慶交班第二階段──第二代晉升親王
421第3節 王永慶交班第三階段──台塑集團治理
411第1節 王永慶交班第一階段──親王訓練
418第2節 王永慶交班第二階段──第二代晉升親王
421第3節 王永慶交班第三階段──台塑集團治理
